一、企业家的角度
企业家的格局不同，导致企业家在做股权激励时诉求不同，企业家想通过股权激励留人，还是想通过股权激励融钱，企业家在做股权激励是主动的还是被动的？
主动做股权激励就是企业家是想通过股权激励和员工一起把企业做大做强，把企业做成事业平台，实现企业家和员工的梦想。
企业家被动做股权激励的原因是，如果不做股权激励，企业就留不住核心员工，留不住优秀骨干，因为公司员工的流失，就会导致企业扩张受阻，影响企业的战略部署；做了股权激励可以建立企业的防火墙，防止优秀人才被竞争对手挖走。
企业家不同的诉求，做股权激励的策略是不同的，就会出现有的企业家不让员工出钱，采用干股激励的方式。有的企业家采用期股，先让员工享受到入股的好处。有的股权激励还要考虑企业家对员工的信任程度，再考虑采取虚拟股还是注册股的形式，注册股是企业家对员工最高信任的入股形式。
可见，企业家的胸怀、诉求以及对员工能力和忠诚度的判断，会影响股权方案的设计，这也是为什么没有千篇一律股权方案的原因之一。
二、企业管理角度
1、财务安全层面
每家公司的发展阶段不同，有的公司处于初创期，有的公司处于发展期，有的公司已经布局资本市场。公司发展阶段的不同，会出现公司的财务规范程度也不尽相同。股权激励就是给予员工股权，员工掏钱入股后，员工就认为自己是企业的股东。
众所周知，入股员工是有查账权的。在企业中请神容易送神难，如果事先未和员工对公司的财务约定清楚，没有从公司财务的实际情况出发，则有可能导致后期员工与公司的利益纷争，还有可能会出现被激励的员工以公司财务漏洞作为谈判筹码，一旦双方无法达成共识，公司可能会面临税务风险或者其他的法律风险，这无疑等于大股东引火上身，故关于对财务的约定，一定要事先尽可能清晰规范。
2、从便于股权变更操作考虑
《公司法》规定：有限责任公司股东人数2-50人，股份有限公司股东人数2-200人，有限合伙企业合伙人2-50人。且在工商局股权变更的实操中，必须要求股东本人带身份证到现场办理，这对于非上市的有限责任公司来讲，如果股权激励的员工过多登记在工商的公司章程中，无疑会增加太多不必要的成本，这个场面可以想象一下，员工在天南海北，放下工作，都到工商局办理变更手续，这种效率是极低的。
还有就是从员工辞退的角度，每辞退一个入股对象，需要入股对象到工商局办理变更手续，这样的成本太高也过于繁琐，一般我们采取的方式的是，在股权激励时采用股权代持的方式，这样更为便捷、高效。
3、公司估值是个技术活
公司估值是股权激励成败的关键，所谓的公司估值就是企业在老板心中值多少钱，在员工心中值多少钱？双方共同的能够成交的心理价位是多少？由此可见公司估值是技术活。
对于老板和员工来说，入股的价格对双方很敏感，企业的老板估值低了，老板心疼，老板估值高了，员工不入股，员工估值高了，员工怕吃亏，员工估值低了，又怕老板生气，所以往往在企业估值时，谁先开口，谁被动，在这种双方博弈的情况下，双方都不愿先开口，而双方不开口，股权激励就进行不下去，但股权激励中又绕不开估值。
三、员工需求角度
1、员工的诉求
对于基层的员工，重视眼前利益的居多，重视未来长远利益的较少。所以，员工在股权激励中，员工往往优先考虑的是短期回报，员工会认为收益高，员工就入股，收益低，员工就不入股；其次员工才考虑入股的长期收益。
2、员工的需求
根据马斯洛需求层次理论，不同层级的员工关注点不同，基层员工关注当下现金的收益，中层员工关注的归属感，高层员工关注的是权力以及自我价值的实现，另外在做股权激励时，还要考虑员工的年龄阶段，员工自身的经济状况是否实现财务自由以及员工性格的差异，只有更多的关注员工的需求，才能量身定做出合适的股权激励方案。
3、员工购买力
每一个公司的效益不同，员工收入不同，家庭情况不同。所以，需要第三方进场调研访谈，摸清楚员工的实际状况，根据实际情况设计激励方式，目的是让员工认为入股是划算的，因为员工往往会从自己的角度考虑自己的利益。
4、员工忠诚度
基层和中层的员工对公司的未来保持相对谨慎的态度，其忠诚度往往低于合伙人或者高层团队，股权激励不是唯一的留人的手段，现在的90后对钱不一定看重，对于让他快乐、舒服的工作氛围可能会超过对钱的渴望，好的股权激励方案要结合企业的情况，综合设计。
5、员工的成长
股权激励，出发点在于员工的成长，目的是激发员工的内驱动力，在员工股权激励策略中，要本着对员工负责，设计公司合理的薪酬方案、员工职业生涯规划，还要清晰的告诉员工的岗位职责、绩效考核指标。这些细节是股权激励成败的重要保证。
综上所述，员工股权激励不是一纸协议，它更多是一套方法，要考虑企业家做股权激励的出发点，还要考虑在公司的操作层面，员工的层面，只有综合考虑的股权激励方案，才能够更好的支持到公司的发展。
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