1过度夸大股权激励的作用
很多创始人在创业初期为了留住关键人才愿意付出较大比例的股权，以此弥补现金激励能力的不足。但现实情况是，长期激励与短期激励是互补的工具而非互相替代的关系。单纯的在长期激励上给出大额度的激励并不能解决短期激励不到位的问题，而且容易留下“画饼充饥”的感觉。
在初创企业中，尤其是在近几年火热的互联网创业企业中年轻员工居多，这些年轻人正是处于购房、成家的时期，对工资福利有较大的需求，虽然股权激励也会成为很多有志青年的选项，但毕竟远水解不了近渴。
一些企业的人力资源负责人曾明确表示，相比于股权或期权激励，现金的激励效果会更明显。
如果创始人不能认识到这一现实情况，往往会投入了更大的成本，却达不到预期的激励效果。
2承诺全员激励
为稳定初期的员工队伍，保证团队的稳定性，往往创始人会将全员股权激励挂在嘴边。这样的说法会给员工较高的期待——谁不想不用投入直接成为一家公司的股东呢？
但所谓的全员激励应该是有门槛的，既不是真正的全员，也不应该是免费的。对于企业来说，高价值人才是必备的资源，但并不是所有的员工都是不可缺少的人才。
3为吸引人才“画大饼”
初创企业的创始人在创业初期对高价值人才的渴求甚至到了来不及深思熟虑的程度。有些创始人喜欢在招人时许以很高比例且具体到百分比的股权或期权。股权激励的方案设计是一项系统性工作，既要考虑到股权激励的方式与工具，还应考虑到如何筛选激励对象、如何分配股权额度、如何定价等等。
股权或期权在被创始人作为吸引人才的工具时看似起到了重要作用，但在后来的落实过程中却往往给双方造成困扰。在实践中，就有因重要岗位的人员实际拿到的期权或股权比创始人当初承诺的额度少而离职的情况，这给企业造成了更大的损失。
4“拍脑袋”分配股权或期权
创始人一般会根据人员的重要程度做简单的股权或期权的分配，直接按照这样简单的分配结果给予股权或期权。这种分配方式高度依赖于创始人这方面的经验及对于人才潜力的评估，但在实践中，创始人根据经验、直觉进行的评估往往是不准确的。
所以这种简单的分配方式造成了内部不公平，高价值人员给予了较低的股权，而相对没有那么高价值的人员却分到了很高的比例，这会直接降低高价值人员的稳定性，而公司的股权却大量被非关键人才所掌控。
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