门店的复制，其实就是人才的复制。连锁餐饮普遍面临的难题是：人才招募难、人才培养难、人才留存难。所以，对于这家餐饮连锁品牌来说，它必须解决的3个问题是：
第二，如何解决店长从单独干转变为培养新店长共同干？
第三，如何解决店长从为单店小盘子干转变为公司大盘子干？
怎么办？我们为这个公司做股权设计的时候，采取了一个“3/6/9/10模式”。我们主要是探讨这个模式背后的思路。
第一个是“3”，这其实是为了解决单店店长从“为公司干”变成“为自己干”的问题。
在餐饮行业，员工的工资水平普遍不高，所以合伙人的门槛不能搞太高。我们当时的做法，就是给表现优秀的店长送他所在单店的3个点的干股，而干股是不需要出钱的。
当然，这里面是有条件的，并不是所有的店长都送，只有20%的表现优秀的店长才可以送。
第二个“6”，是为了解决老店长带新店长的动力的问题。
对于老店长带出来的新店长，公司会在新店里给老店长6个点的股份。但是这6个点的股份是买一送一的，老店长买一股，公司就送他一股。当然这个也是有上限的，假设新店需要100万投资，那么老店长最多可以投3万块。
第三个“9”，是为了奖励在带新店长上做出更大贡献的老店长。如果一个老店长带出来5个以上新店长的话，他就成为了区域经理，而区域经理在新店里面，可以有9个点的股份。当然这也是买一送一的模式
第四个“10”，这是什么意思呢？就是那些经过考核的表现优秀的区域经理，可以给他们开放投资母体公司的机会。他们每年从公司分到的钱中拿出10%，按照母体公司的估值，购买公司的股票。
这样的话，他的利益就很多元化。从一个单店的利益，到某个区域市场里的利益，到整个全国市场的利益，全都串起来了，这样就产生一个利益共同体。
从这个“3/6/9/10模式”，我们可以总结出连锁店股权激励的几个要素：
第一，就是放低准入的门槛，同时要提高进阶的条件。企业在不同的发展阶段，不同的人背后的需求是不一样的。对于一家创业型企业，一开始店面也不多，未来也带有很大的不确定性。
对于创始人来说，创业往往是拿自己人生的下半场去赌一把，所以他们更关注长期利益。但大部分的高管和员工更关注的是本金的安全，他们也不敢冒太大的风险。所以一开始的时候不能把门槛搞的太高，否则就玩不下去了。
第二，就是“分名分权分利”和“合心合利合业”的矛盾统一。创始人只有把钱和利分出去了，人才才会聚集起来，大家才能同心合力。
所以，店长的股权激励是多层级的，从基本工资，到单店的分红，到区域的分红，再到全公司的分红，薪酬待遇是多元化的。公司把赚到的钱，拿出来跟伙伴们分享，在这种情况下，大家才能成为利益共同体，一起把事业做大。
第三，连锁经营的股权激励，一种理想的状态是：“小盘放得开，大盘hold得住”。小盘放得开，是指小盘子里面要把利益名分都放出去，但是大盘要hold得住的话，就必须要有一整套的赋能系统。
很多人都有创业的冲动，但是创业是九死一生的事情，并不是每个人都能创业成功。就像开餐饮店，假设你是一名店长，现在有两个选择：一个是自己出去开新店单干，一个是选择留在海底捞做一名店长。你会怎么选择？
其实最后你会发现，可能做一个店长要比自己创业省心省力一些。
所以对于连锁企业来讲，一定要有整个赋能系统的支撑，比如供应链系统、品牌系统、IT数据管控系统，让店长觉得自己单干还不如帮你干。
所以很多时候找合伙人，看起来整合的是人，实际上背后的整合是梦想。如果你的梦想比他大，他发现跟你一起干有奔头，赚的钱更多，自然会好好跟你一起干。
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