现代企业的竞争本质上是人才的竞争，作为一种留住人、吸引人的有效机制，股权激励越来越受到企业家的青睐。但在多年的股权激励项目实践中，会发现很多老板对股权激励的认知不深，对股权激励还存有很多疑问。
遇到这个问题，我通常会反问：你的企业准备什么时候破产？老板一愣：诶诶诶，你怎么这么问？我们企业发展得很好啊，我们刚拟定了一个五年规划，五年之后我们销售额多少，利润多少……接着问：如果我有这样的企业，让你低价当股东，你愿不愿意？老板：当然愿意。又追问：那为什么你觉得你的企业不适合？老板就答不上来了，嗯嗯半天：我担心……。原来如此，说了半天是对做股权激励有担心，根本不是适合不适合的问题。
所以，企业适不适合做股权激励，本身就是一个伪命题。我的观点是：只要企业还有经营下去的理由，就适合做股权激励！的确，股权激励存在风险，但这种风险是可以通过科学的方案设计和有效的执行予以规避。
这是很多老板都会问的问题，也是他们最担心的问题，我形象的称为“股散人财两不聚”。那我又问：如果没有达到目的，你就不用给股权，还担心吗？老板于是哈哈大笑“甚好！甚好！”
这个问题本质上是股权激励中，激励与约束如何统一的问题。股权激励尽管是一种激励行为，但一定有相相应的约束条件。没有约束的激励，结果一定是“股散人财两不聚”。所以在制定方案时，就要明确好相对应的约束条件。
股权激励的理念核心就是“动态”，实施动态的股权激励------股东、股份、股价、收益这些激励要素都是动态的，是进是退、是增是减、是有是无，均对应一定的约束条件。从机制上来说，“动态股权”就留下了调整的空间，企业做的不好，激励对象业绩不好，那么股权的分配、收益的分配都会进行调整，甚至不给，最终形成了激励与约束的统一体?
有的老板很担心：“员工不愿意买怎么办？”我会问：“换了你，你愿不愿意买？”老板回答：“我当然愿意。”我又问：“为什么你担心员工不愿意？“老板嗯嗯半天也说不出原因。我又问：“你都已经折价了，要是员工还不愿意买你的股权，你觉得他有资格成为你的股东吗？”老板于是陷入了思考。
所以，各位老板们，做股权激励时，你自己首先得对企业的未来有信心，然后对你的股权有信心。不要想当然的去揣测员工的想法，员工比我们想象的要聪明得多。员工愿不愿意买，一、看对企业有没有信心，他是否觉得股权有价值；二、看方案是否宣传到位了，他是否明白方案的每一层意思；三、看方案设计是否合理，是否是他认同的游戏规则。所以，与其关心员工愿不愿意买，不如关心如何在执行中，创造出股权的价值。这里，外部股权律师的介入就显得非常重要，同样的事情，外部人从中立的角度去做，比内部人操作效果要好很多。
对于这个问题，我的答案是：“要看怎么分。”利用一些架构上的设计，是完全可以规避掉这个问题的。通常我们会建议老板设置有限合伙企业作为员工持股平台，利用合伙协议约定好控制人。这样安排之后，所有股权的变动都是在持股平台上进行，有利于公司的稳定，也有利于控制权的稳定。
有的老板很担心，员工离职了之后，不愿意退股怎么办？很简单，上文已经说了，设置有限合伙企业作为持股平台，通过合伙协议约定好员工离职时必须无条件的退股，从法律层面予以保障。其实这个问题，不仅仅是离职了怎么办的问题，更是如何设计激励对象退出通道的问题。从原则上来讲，无论是什么情况的离职和退出，股权肯定是要全部收回的，焦点在以什么价格收回。”人走股留”是基本原则。
只要涉及到价格，就会发现老板都很纠结。我的观点是，无论是员工主动退出，还是因为离职、身故、违反重大规定、降职等情况被动退出，退出价格都是入股价格+增值收益，只不过主动退出时，需要考虑是一次性兑完还是分批兑完。
跟很多老板交流这个观点，老板都不认同，还给我举例说：“一个员工违反了公司纪律被开除了，退出时还把收益给他，这明显不合理。“我反问：“如果没有股权激励，你会如何处理？”答曰：“肯定要处罚啊，赔偿公司损失。”我说：“那就对了嘛。股权是股权，其他是其他，一码归一码，股东的权益是法律赋予的权利，你要是觉得不公平，完全可以在其他制度里规定。员工成为公司股东时，需要承担比普通员工更重的责任。这也符合股权激励倡导的‘利益共享，风险共担’的原则，问题不就解决了嘛。”
所以，在员工退出时，尤其是因为损害公司利益而被动退出时，老板切莫因为心里不舒服而取消员工应得的股权收益，该给员工的还是要给。
当然，当被动退出时，也可以事先约定给予一定的经济处罚，如何处罚，看所处的行业、违反事项的严重性事先予以约定。
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