“搭便车”问题，一般是指在企业经营中，由于团队成员的个人贡献与所得报酬没有明显的对应关系，每个成员都有减少自己的劳动支出而坐享他人劳动成果的机会主义倾向。通常情况下为小股东侵占大股东的利益，那么在股权奖励中，要如何解决这个问题呢？
1、确定好激励人员的进入条件和分配数量
大部分的企业在选择激励人员的范围上，选择的是直接划定一定的持股范围（主要是核心经营层、中层管理人员等），当员工属于这个范围时其便具有了享受股权激励的资格。
这种方式简单易行，但也存在两个问题：
第一个问题，就是对于划定范围内的人员依然需要进行资格认定。尽管大部分企业将经营者和中层的管理人员作为股权激励的对象，但中层管理人员依然存在层次不齐的现象，有很多人员本身并不符合岗位要求，只是由于一些历史原因担任一定的管理岗位。因此，不能简单地将股权激励和岗位挂钩而忽略人员本身的素养。过于简单的划分不仅起不到预期的激励作用，而且有可能引发持股人员内部不必要的一些矛盾。
第二个问题，就是如何确定具体的股权激励的数量。“人人持股，平均持股”是非常不可行的，人人都有股份等于人人没有股份。持股人员之间拉开适当的差距，向核心经营者不可替代的员工进行倾斜才是最为可取的分配方案。在制定股权激励计划时，首先要明确企业实施股权激励的目的，匹配好考核评价体系，从而确定每个人的持股数量。
考核评价体系可以根据以往的贡献认可，对持股员工以往所做出的贡献进行系统的考核和评价，将考评结果与股权激励数量相挂钩。在岗位价值的认定上，需要对岗位的价值进行考核和评价（比如岗位职责的大小、决策的风险、所承担的经营业绩等），并将考评结果与股权激励的数量相挂钩。
总体来说，要确定不同人员的具体的进入条件、持股数量，需要建立系统的考评体系，对不同的人员进行横向纵向的比较，从而明确人员的相对重要性并与股权激励数量相挂钩。
2、股权激励计划中的动态调整
在股权激励计划的实施过程中，企业经常会遇到这样的情况：通过股权激励计划，员工持有了一部分的股份，就会出现“一次持股，终身享受”的担忧，包括华为也有这样的担忧。躺在了功劳簿上，坐车的人比拉车的人收益还大。也就是员工有了股份，具备了被雇佣者和企业所有者的双重身份，如果业绩不好，反而比原来更加难以约束。要解决上述问题，就必须建立股权动态调整和相应的考核评价体系。
所谓“股权动态调整机制”主要是根据“股权对岗不对人、股随岗走非人走”的原则，对员工持有、增减以及退出股份的条件、时间及价格等做出一系列的约定。
例如员工甲持有某企业的6%的股份，根据事先约定，如果一年绩效考评成绩为不合格，则甲必须退出2%的股权，回购价格为入股价；如果两年绩效考评成绩不合格，则甲必须离开原岗位，所持股份必须全部退出，价格按原先购买时的原价计算。另外一些企业采取“分红股”的股权激励方式，其也要建立相应的考评体系，比如业绩要求、延期支付等。
“股权动态调整机制”的核心目的就是要体现员工股权激励的特性，把持股与员工的业绩表现有效结合起来。员工在什么情况下可以增加股权、什么时候必须减少其所持有的股权、什么时候必须退还其原有的股权，这些都应该通过考评体系加以规范，从而减少激励对象的“搭便车”行为，更好的发挥股权激励的作用。
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