悦读会|充满活力的组织

01

在这个时期，还有一个重要的管理思路成为了资金集团强大网络的一个部分：引进人才。从斯坦福大学和哈佛商学院毕业之后，吉姆•富勒顿到了墨西哥—因为那里流行马球而且消费水平低—去尝试写作生涯。出版了几部短篇小说之后，富勒顿就放弃了作家的职业，开始销售保险。很快他就为科尔曼•莫顿做了一次全面的个人保险产品的介绍和分析。莫顿也很快意识到富勒顿就是完成乔纳森•贝尔•洛夫莱斯交给他的任务的最佳人选：“找一个脑袋善于搞数字的人。”

富勒顿很善于搞数字，更善于搞文字，而最擅长的竟然是与人打交道。富勒顿身材高挑、长相帅气，很有个人魅力，说话时语调亲切温和。他有即兴讲故事的能力，喜欢讲一些原创性的搞笑故事，倒如他曾杜撰了两个日本冒险家一系列冒险的故事。他谦虚地说，这些故事“简直好得没法说了”。

富勒顿于1957年来到资金集团，并很快地展开了一次在全国范围内寻觅人才的行动。在沃顿商学院，就业安置办的主任递给富勒顿一沓精心挑选的求职简历。所有的求职毕业生的学习成绩都很优秀，并且都整整学了六年的商务课程，沃顿商学院的学士学位和硕士学位一应俱全。富勒顿看着这些个人简历，情绪越来越糟，最后禁不住说：“这些求职者我都不能用！对于别的招聘者来说，他们可能不错，但是却不适合我！每天的日常工作他们可能会做得非常到位，但是我们要找的却不是这样的人。我们需要的是优秀的投资人。这就是说他们必须具有想象力、富有创造性并善于独立思考。你们有没有我们所需要的这一类人呢？”

这位就业安置办主任一时迷惑不解。接着他眼睛一亮：“我们确实有个家伙你们可以试一试。他是班里的第一名，可是他还不知道该做什么。他一会儿就会到图书馆来。”富勒顿来到图书馆，见到了毕业于西点军校的鲍勃•埃格尔斯顿。他们谈了半个小时，知道了两个人都在同一个野战炮兵部队服过役，只是时代不同。他们谈得很投机，可是令埃格尔斯顿惊讶的是富勒顿建议他们停止谈话。“我们在一个小时的谈话时间里只能了解到我们是否能够或者说是否愿意相处得好。我现在知道了我并不讨厌你。如果你也这么看我，如果你对投资感兴趣，那为什么不到我们的纽约办事处来认识一下我们那里的人？”埃格尔斯顿同意，富勒顿随即递给他一份心理自我测试考试题，并解释说资金集团认为这套将奇形怪状的桩钉和孔配对的测试题很有用处，能够看出什么样的人在什么样的投资公司工作更合适。

第二天，当埃格尔斯顿来到纽约办事处接受哈迪•霍尔等人的面试时，富勒顿看了埃格尔斯顿在心理测试题上写下的内容。埃格尔斯顿是这样填空的，“当我从飞机上往下跳时，我感觉没有了信心。”

“你从飞机上往下跳过吗？”富勒顿问埃格尔斯顿。
“跳过。”
“多少次？”
“十四次。”

埃格尔斯顿被聘用为分析员。1964年，他成为研究部的主任，组员有八个人，其中包括他早期的良师益友朱尔斯•霍夫曼（Jules Hoffman）。资金集团当时还在聘用其他的年轻人才。

02

基金管理是霍华德•施彻真正想做的工作，“他们告诉我资金集团的基金管理工作在洛杉矶而不在纽约，因为我在海军服过役，知道要说‘是的，长官！’所以我就在1962年从纽约搬到了洛杉矶。”在20世纪60年代，施彻越来越被认为是一位具有非凡想象力和卓有成效的投资人。在20世纪60年代和70年代，施彻是资金集团的主要投资经理人之一。他成功地提议创建了一只增长型股票基金，从而为公司扩大了产品领域，而不只局限在美国投资公司的“增长与收益”型基金，这对资金集团的共同基金产品线产生了重大影响。

1967年，在施彻的倡导下，在共同基金市场的增长部门，资金集团的第四个基金公司美国资本基金公司（AMCAP）宣告成立，资金集团由此进入增长基金市场。当时，股票经纪人都对盖里•蔡的曼哈顿基金、弗雷德•卡尔的企业基金和霍华德•斯坦的德雷福斯基金等热门基金的优秀“表现”激动不已。美国人都在阅读亚当•斯密的《货币游戏》（The Money Game），人人都在谈论投资绩效和赌博性投资基金。但是资金集团的增长基金最初的增长状况并不看好。

由于公司内部对具体发行哪种类型的“增长”基金举棋不定，所以错过了对增长基金有强烈需求的最好时期。而且，资金集团的共同基金销售组织对销售增长基金并不热心。作为AMCAP基金经理，施彻担心他已经错过了市场良机，如果他也试图达到目前的表现则会两头吃亏，所以就采取了观望的态度。最后，由于董事们施加了压力，他把这笔基金完全投资出去。但是此时，要想赶上20世纪60年代中期的市场浪潮已经为时过晚，销售额连续好几年增长都很慢。后来，随着良好投资结果的积累（尤其是在1973~1974年的熊市之后），AMCAP的资产才有了大幅度的增长。这一成功帮助施彻巩固了他在资金集团的领导地位。

施彻认为他可以将大部分时间都花在做投资上，因此不愿意花大量的时间去讨论业务的细节问题而别人都准备这么做，乔恩•洛夫莱斯很显然也喜欢这么做。尽管每个证券组合投资顾问在资金集团做投资时，都可以按照最适合自己的方式来运作，这种独立工作的方式对施彻非常合适，但是在将资金集团作为一个组织管理时，大家都必须在一起工作。而他们在一起工作的方式越来越由乔恩•洛夫莱斯莱决定了。

作为投资人施彻管受到广泛赞誉，但是别人若想和他共事却并非总那么容易。他很容易和人顶牛，首先是学术上持不同意见，然后是人际间的不同意见，最后政治观点与你相悖。作为一个且负责大规模的资产的主要证券投资顾问，施彻对资金集团的职业和业务方面都有重要影响。这一点在公司重大的决策上显得尤为突出。

03

另一个卓越的投资人来自加拿大。比尔•牛顿毕业于南加州大学，在保险和金融服务集团泛美公司短暂地工作过一段时间，然后于1951年来到美国陆军服役。经过基础的军训之后，他被派往日本的冲绳。在那里，为了打发无聊的日子，他到邮政局的图书馆读起书来。几乎将那个图书馆里所有的书都读完之后，牛顿开始翻看《威森伯格投资公司报告》（Wiesenberger Report onInvestment Companies）。这部纲领式的巨著读起来并不轻松愉快，但是对于牛顿来说，这似乎要比别的书强，因为投资才是他真正的兴趣所在。在这部书里，牛顿注意到一家大型共同基金公司的高级投资经理的年薪竟然高达30万美元。这比他曾经工作过的西方人寿保险公司（泛美公司的下属公司）任何做抵押项目的经理的薪水都要高出许多。因此，从陆军退役之后，他又回到了西方人寿保险公司，在公司的投资管理部申请了一个职位（他也在另外三家投资公司了解到了聘用的机会，以便一个不行再去另一个）。

西方人寿保险公司的总裁决定面试牛顿，觉得很喜欢他，竟然立即为他设计了一个职位。牛顿将负责名字以字母N到Z开头的所有公司，其中包括美国政府证券公司（其他的工作人员分工负责名字以字母A到M的公司）。牛顿的新老板真的是一位良师益友。他认真倾听经纪公司的分析员所做的电话谈话，然后仔细地和牛顿对他们进行评论。而牛顿也是一个很有抱负的学生，学习进步也很快。他们在一起合作很愉快，牛顿也打算在泛美公司大干一番投资业。但是在1958年，一个电话改变了他的计划。

一位友好的股票经纪人打电话说：“我觉得你应该见一见乔恩•洛夫莱斯。他是洛杉矶最好的职业投资人之一。”不到一天，洛夫莱斯就给牛顿打来电话：“我听说你是这个地区最棒的年轻投资人之一，我们得见一见面。可以一起吃午餐吗？”他们在一起吃午餐，而且谈得很投机。不久之后，比尔•赫特邀请牛顿加入一个每月两次午餐聚会的“隔周周四”小组。这个小组的成员包括鲍勃•柯比和乔恩•洛夫莱斯。

洛夫莱斯试探着请牛顿来资金集团工作，但是牛顿却闪烁其词不做肯定的答复。他认为在泛美公司能够学到很多的东西，而且对他的良师益友也是忠心不二。此外，和泛美公司数十亿美元的资产相比，资金集团则少得可怜：它管理的资产总共不到3亿美元。乔恩每个月都打来电话问牛顿他到底想怎么回答这个问题，情形一直这样继续下去直到一年之后，乔恩终于和他摊了底牌：“我们一直在谈论的这个职位现在需要有个人来做。我们真的想让你来做这个工作。但是如果你现在还没准备好过来，我们只能聘用别人了。”牛顿于1959年来到了资金集团工作，管理货币市场储备并担任JBL的助理。

04

随着杰出人才的加入，资金集团开始壮大起来，公司的生意也蒸蒸日上。“资金集团所管理的资产于1966年初首次突破了10亿美元，”莫顿回忆说，“我们的办公室是在斯塔特勒大楼里，我们可以要求相连的斯塔特勒大酒店给我们送来香槟，所以我们就要了香槟酒来庆祝各个具有里程碑意义的重大突破。当时因为我们只有40人，所以送来的香槟也不算很多。后来，当股市下跌、资金集团的资产跌到了10亿美元以下时，希姆普建议我们还应该庆祝一次，借那次机会庆祝我们职业诚信的增强。”

科尔曼•莫顿是资金集团公认的继承人，没有谁认为乔恩•洛夫莱斯会继承他父亲的职位，他自己也没有这个想法。尽管JBL和JL相互尊重，但是他们之间的关系更是工作上的，而不是父子之间的个人私情。而且，JBL对莫顿的父亲、资金集团的一位早期投资人也怀有颇深的情感。最重要的是，JBL在做任何决定时都是非常理化的，尤其是关于人事和公司的决定，所以对裙带关系可能引发的任何想法都非常小心。

“在20世纪50年代整整十年里，我们都曾认为科尔曼会接替JBL的职位，”乔恩•洛夫莱斯回忆说，“但是一份商业杂志上的一篇文章似乎成为了转折点。”这篇文章还附有一张莫顿和富勒顿的照片，并说这个年轻的团队将很快执掌资金集团的领导权，而且“要比老保守派们搞得更好”。这篇文章的语气毫无疑问让希姆普、霍尔和乔纳森•贝尔•洛夫莱斯以及另外几位看过这篇文章的公司领导人大为恼火。

接着，在20世纪50年代末期又发生了两件事。第一个是，希姆普开始反对由莫顿来接替工作。作为JBL管理上的得力助手（也作为公司严厉的有日耳曼式良心的守护神），希姆普对JBL和公司有着强烈的保护心理。至少在如下方面莫顿将自己排除在了被考虑之列：很显然，莫顿怀疑位于洛杉矶边远地区的一个小投资公司会有多大的作为，所以不止一次地建议将其卖掉。显然，这令JBL很不高兴。也许在评估资金集团的企业前景方面莫顿非常客观，但是他这么理性确实有些不合情理。与此同时，有些共同基金的领导人很想让JL做JBL的接班人，尽管乔恩•洛夫莱斯本人对当CEO并不感兴趣，而且也不认为自己有做这个工作的资格。

具有讽刺意味的是，突然出现的一次健康问题对乔恩•洛夫莱斯的思想产生了很大的影响。1961年2月，待在惠蒂尔家中的乔恩突然感到腹部一阵剧痛。被紧急送往本地医院之后却被误诊为患了憩室炎而不是阑尾炎。他高烧华氏104度，几乎丧了命。足足有六个星期的时间，洛夫莱斯都待在家里接受医生的护理。咨询医生们最后做出了决定：“现在唯一要紧的就是给他开刀看看里面到底出了什么毛病，”终于发现他的阑尾破裂，而且情况特异：在盲肠的后面，因此很难发现。经过一个月的治疗之后，他感觉好多了，但与死神擦肩而过。

那年的下半年，洛夫莱斯第一次公务出差到欧洲，随行的有肯•马西森-格尔斯特（Ken Mathysen-Gerst）。他们访问了丹麦、荷兰、法国和德国（在柏林，在柏林墙刚刚修起来不久并在肯尼迪总统来访一周之后，他们所会见的各公司的官员们对美国人能来到他们的城市感到很高兴）。两星期之后从欧洲返回，他因阑尾炎第一次发作后出现脓肿再次被送入医院。这是他第二次与死神的零距离接触。在洛夫莱斯养病期间，美国投资公司的几位领导人都来看望他，目的至少也是来告诉他未来的工作和职责他们都会替他着想的。JBL尽管已经66岁了，但是毕竟还没有宣布什么卸任的计划。有些领导人受到了来自莫顿的压力，因为莫顿一定在考虑着自己的未来。莫顿给他们的压力就是让他们促使JBL制定计划让他接替公司的领导工作。1963年11月，乔恩•洛夫莱斯从欧洲返回之后十分疲劳，又患上了严重的肺炎。他和死神第三次短暂接触之后躺在床上静静地养病，终于意识到了一个道理：“我大难不死还有什么可怕的呢！干吧！”他终于接受了担任资金集团总裁的任务。

乔恩•洛夫莱斯做出决定之后不久，JBL就宣布选择他的儿子来继承他的工作，并任命他为执行副总裁，但是没有说具体什么时候让他担任总裁。耐人寻味的是，尤其是对于像资金集团当时这么小的公司来说，这么重大的决定宣布了之后，公司并没有失去莫顿。

大约在这个时候，乔恩•洛夫莱斯对资金集团的长期发展做出了一次重大的贡献。他阻止了一场关于资金集团主要战略目标有可能造成分裂的内部辩论。围绕着资金集团的主要战略目标出现了两大阵营：一方强调为投资者的服务；另一方强调给公司所有者的回报。1963年，在担任总裁一职之前，乔恩•洛夫莱斯约见了莫顿、霍尔、希姆普和JBL，以期在公司整体目标上达成一致的意见。然后将小组讨论的结果具体化在备忘录上（参见附录一），乔恩•洛夫莱斯提出了大家一致同意的核心建议：资金集团管理工作的三大目标中不能只抓一个或者两个。这三个合理的目标必须同时均衡地抓好，要尽最大的努力去抓，而且要长期地抓下去：

1. 客户
2. 合伙人
3. 所有者

作为最大的股东，乔恩•洛夫莱斯明确地承诺将平等对待这三大目标作为奋斗方向，被资金集团里的许多合伙人认为意义非常重大而且非同寻常，当时是这样，现在也是。自从乔恩•洛夫莱斯独树一帜地宣布了要同时均衡地抓好这三大目标之后的几十年时间里，他好几次展现了自己对这个承诺的坚定决心，他所做的好几个重大决策都是为了保证这三大目标的均衡发展。

资金集团新确立的三大目标十分重要，而与此同时展开的投资组织结构方面的一些要素同样也十分重要。尽管个人对投资决策和长期投资结果负责这已经成为确定的事实，但是资金集团也在大力地提倡大家共同分享投资信息和投资想法。资金集团里一些有独立见解的职业投资管理人并不十分乐意接受将个人负责制和共同发展及信息共享牵强地连在一起的做法。然而，这种做法最终还是被全体人员接受了，并且成为乔恩•洛夫莱斯进行公司改革创新的主要内容：管理投资的多元顾问制度。