作为医药领域的一个子行业，CRO的产生大概可追溯到1940年代末Huntingdon Life Sciences 与Charles River Laboratories的成立。自行业周期开始的那一刻起，CRO企业便面临着两个核心挑战：
一是利润率偏低：与咨询、投行等旨在增加价值的第三方不同，CRO行业产生的根本驱动力是为药企降低成本，这导致CRO行业自身的利润率居于较低水准。
二是企业市值存在天花板：多数高科技产品的价值链往往能分解为几个独立的行业并产生成功企业，比如芯片、电脑、软件行业的英特尔、戴尔、微软。然而，整个制药行业的价值链中，药品是惟一占据了绝大多数利润的产品；其他环节的参与者，其产品的价值往往显著偏小，市值亦比药企偏低许多。
在CRO行业最初的几十年里，由于价值链上端药企良好的盈利状况，CRO的发展也平稳上升。但是，随着药企研发回报率的逐年走低，成本压力也经由药企逐渐传递给CRO。
图一：药企研发回报率（转引自诺华研发组合规划部Kelvin Stott文章Pharma's Broken Business Model）
当成本压力增加到一定值时，CRO便如今日我们所见的那样，逐渐着手向价值链上游迈进，参与制药行业链中利润率更高的环节。根据既有实践来看，CRO追寻上游价值链的方式有三种：
1.较保守的方式，是与药企协商：
如果CRO能提供超出标准预期的研发服务，即可要求取得额外的利润。
2.较中允的方式，是与药企合作：
参与产品、甚至公司层面的投资；在与药企共担风险的基础上，换得回报共享。不过，潜在的风险也是明显的：首先，CRO很难在临床研究与投资部门间设立防火墙，以保证临床数据的客观、正确性。其次，由此产生的商业模式转换过快，且估值困难，似乎较难被CRO的股东所接受；Quintiles与PPD都因此而剥离了相关部门，回归传统CRO业务。
3.较激进的方式，是与药企竞争：
布局医药研发的全业务链；一些印度药企便已经开始进军仿制药业务。然而，这里存在一个难以两全的成本悖论：一旦CRO进军全业务链，获得协同效应与闭环效应的同时，分工精细化带来的成本优势便会消失殆尽。并且，这一激进的方式，会使得CRO与其客户药企的利益相违背——其中一些药企可能还是CRO的股东。在其他行业的例子中，戴尔公司就曾将不少业务外包给华硕，但后者逐渐消化了这部分技术并最终与戴尔构成竞争关系。
基于“挑战-转型”的分析方法，我们可以草拟出一套分析行业发展的决策树模型：
根据这一决策树，我们可以分析CRO未来发展的三个选择：
1.若CRO与药企竞争:那么企业会与CRO业务的客户产生利益竞争并遭遇客户流失，进而退出CRO行业；企业可能会逐渐全面迈入旧的药企模式下，但这种模式的研发回报率正在逐年下滑。
2.若CRO与药企合作:那么企业将会进入一种尚未被完全实践的商业模式，风险未知。这一“开放式创新”的方式无疑是当下最为流行的，笔者甚至在近期美国化学协会的ACS Medicinal Chemistry Letters上都发现了专门介绍这一模式的短文（Victoria Steadman 2018）。
3.若CRO与药企协商:那么企业会停留在CRO的商业模式下。尽管企业市值的天花板束缚仍然存在，但是利润率上的挑战会相对减缓。
总结CRO行业的三个未来发展趋向，其中共有的议题，是如何在价值链上找准定位。关于行业发展周期与价值链之间的宏观互动，笔者所知有限，疏漏难免，但有两篇文献写得比较透彻：一是哈佛商业评论上的一篇老访谈《Mastering the Value Chain: An Interview with Mark Levin of Millennium Pharmaceuticals》；二是一本较为经典的商业书籍《The Innovator's Prescription: A Disruptive Solution for Health Care》。对相关问题有兴趣的读者，可以进一步参考。
关于作者：黄加南，浙江大学药学本科，约翰霍普金斯医学院访问研究人，并曾于丹纳赫积累一定的BD与并购经验。其关于药学历史与发展的跨学科研究，同时索引于A&HCI, SSCI, SCI。
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