从90年代至今大行其道的底价招商，已经让很多行业人士丧失了思考能力，别人都这么做，我就这么做，但就是不去想想这其中有没有问题。
底价招商模式在其发展之初，发挥了非常有效的作用，这是一种利用别人销售网络快速实现销售的方式。在我看来，底价招商模式是用“空间换取时间”，把利润空间尽可能地让给代理商，以刺激代理商迅速利用自身资源占领市场。在招商的前期和中期，至少在2006年之前，这种方式，谁用的快，谁让出较大利润空间，谁就掌握了市场的先机，那是在年产几万个批文之前享受的药品匮乏带来的市场红利。
回顾招商历史，本鹤认为，招商模式其实是一种“总成本最低”的营销战略，用空间换取时间，赢得了市场推展的速度，而速度在处方药营销中显得至关重要。
你的药品批文晚了别人一天获批，你就是二仿而非首仿，两者在定价待遇上判若云泥。你的品种早一天投入市场，就有可能早一天进入医院，抢占医院用药名额及市场份额。而较早进入医院销售的药品，具备的先发优势，是后进入市场的品种需要花更大代价才能获得的。
而获得了速度上的优势，其本质是获得了相对低成本的竞争优势，速度快者，成本低，而速度慢者，成本高。再加上底价招商很长时间内在销售环节的零成本，使得这种营销模式在过去十多年间大行其道。
但随着越来越多的药品生产企业采用底价模式的时候，问题来了，你的“总成本最低”优势还存在吗？大家的做法都差不多，而临床上同质化的品种除了拼费用以外似乎没有新招，导致了大家都想尽一切办法压缩成本让出空间区比拼费用。
驻地招商成本太高，那么我才用电话招商行不行？节省了人员的开支和差旅费，招商人员的行为还可以在公司里眼皮子下掌控，费用下去了效率提高了，这是其一；其二，当地税收没优势，是不是换个有税收优惠的地方？比如，先前的海南，后来出现的各种开发区高新区等等；不想挪地方或无法挪动的，要不去享受国家优惠政策的少数名族地区，如西藏，成立医药商业享受税收优惠。或者，研究税法，尝试可能减少税收和费用开支的各种玩法......
然而各种方式随着政策的收紧总有一天会黔驴技穷，而新药的出现速度却慢如蜗牛，在没有新的市场利好出现的情况下，又如何取得竞争优势？
让我们把眼光再次投入到代理商群体上。
时至今日，很多人包括营销老总，没有意识到市场竞争不仅仅是产品自身的竞争，也不仅仅是企业招商能力的竞争，而是整个营销链条上的全面竞争。作为起到销售团队作用的代理商，无疑是这个链条上除了产品因素以外最重要的一环。可是，很多企业只想着自己如何发展代理商抢占市场，而对于代理商的行为却知之甚少。
正是惯性思维作怪，以为找到了代理商打了款发了货就以为完成招商了，殊不知万里长征才刚刚迈出第一步，要获得销售，之后的过程才是关键。可是以本鹤自身观察，大多数招商企业，特别是中小型企业，对代理商从事的销售了解是不到位的，甚至是处于失控的边缘。
很多市场上所谓的“代理商”，用专业眼光评估，是不具备与之相适应的条件的。比如，可能认识某个真正具有医院开发能力的代理商，从中勾兑一下，让出一点底价或佣金，就把代理品种转包给他；再比如，可能既不具备医生资源，更不具备专业化的推广能力，仅仅认识了具备这些资源和能力的代理商，如法炮制，又将品种转包出去。
而从这几年市场的实际情况来看，这样的转包已经成为普遍现象，并且，转包的次数还不止一次两次，可能是A转包给B，B又分给C，C找到D......那么，这样的情形下，每个环节都在吞噬着有限的利润空间，能有多少投入到该投入的环节？
此外，在信息不对称下的代理行为，不仅投入出现了费用被克扣和被消解的情况，而且代理商的管理也会出现问题，使得营销效率低下，执行力欠佳。
我举一个真实的例子，几年前，我到了粤东某地，通过朋友介绍认识了一位具有临床推广资源的代理商，他是某个广州代理商的下游客户。见面交流了不久，我惊讶的发现，他竟然同时代理2个同通用名的竞品，而真实的原因是：A品种，也就是广州代理商的代理品种，几个月不见费用结算。更令我震惊的是，他居然从未见过A产品的学术推广手册，而这本手册是每个代理商及医药代表必备的资料，包含产品学术文献精华汇编、推广指南和操作注意事项。当我看到他翻阅这本手册时表现出的那种激动继而是愤恨，我就明白A品广州代理不仅克扣费用，同时，在产品推广管理上已经完全没有尽到必要的责任。怪不得人家会去做竞品B,B的中标价其实还低于A，空间也比不上A，但为何还要操作？这其中A代理商起到了非常不好的作用。
市场投入不足，必将影响销售结果，从而令产品丧失市场竞争力。这是一个基本的商业常识：没有投入，哪有回报？有投入不一定产生回报，但没有投入或投入不足，必将没有回报或较少回报。
然而又有多少招商企业了解代理商的投入流向和转包实情？对于招商企业来说，有效辨识有价值的代理商才是最需要考核的一环，也是考验招商经理是否具有专业判断力的标准之一。