以往的传统企业特别是大型企业，往往采用整体转型的方式，事先制订出明确的战略，并在实践中加以贯彻执行，最终完成转型。整体转型曾经是企业转型的主流模式。
然而，在新一轮的转型过程中，中国企业面临中国经济增长方式转变、企业成长模式转换和互联网大潮冲击三期叠加，以整体转型遭遇到极大的挑战。
对于企业来说,转型最大的风险来自不确定性。减少不确定性的方法是规划。如果规划能够做到清晰和明确，不确定性就尽可能转化为确定性，企业就能够比较清楚地把握前进方向，就能够清楚地知道每一步如何达成，执行中遇到各种问题如何解决。因此，规划的意义就在于事先知道。
以往我们能够明确转型方向和目标，除了领导者有着良好的判别力之外，更重要的是有明确的对标者。
比如，克莱斯勒陷入困境的主要原因，是由于受到了日本汽车的冲击，那么，亚科卡推动转型的对标者就是日本汽车厂商。亚科卡的贡献不在于发现省油、低价的汽车更受消费者欢迎，而是判断出作为一个美国本土厂商能不能学习日本汽车厂商。换言之，向日本学习这个大方向是清楚的，只不过别人认为克莱斯勒由于种种原因学不了或者不愿意学日本人，而亚科卡则认为克莱斯勒能够像日本厂商一样生产便宜和省油的汽车。
同样，郭士纳也并不是发现了企业服务市场，这一市场中已经存在了先行者，他的贡献在于下定了向这一方向转型的决心。一般人认为，IBM是一个计算机生产厂商，它怎么能够搞服务呢？
值得一提的是郭士纳出身于著名咨询公司麦肯锡，28岁成为麦肯锡最年轻的合伙人，33岁成为麦肯锡最年轻的总监。其后，郭士纳又出任美国运通公司担任执行副总裁，曾经为运通建立“美国运通信用卡”商誉。麦肯锡和运通都是著名的企业服务公司，郭士纳对企业服务的理解有着深厚的渊源。在自己擅长的企业服务领域，找到一批成功的对标者对郭士纳本人并非难事，他也更容易下定IBM转型服务的决心。
可以说，亚科卡和郭士纳都不是发现了一个前人未搞成的方向和目标，而是发现了一个转型企业未涉足过的方向和目标。换言之，他们并不是一个新领域的开创者，而是带领企业成为这一领域的学习者。
葛鲁夫和同事们都发现存储器市场已经因为日本厂商的进入变成了红海，但葛鲁夫下了放弃存储器转而生产微处理器的决心。换言之，他在方向和目标方面的贡献不在于发现了目标，而在于能够割舍英特尔对存储器的感情。
然而，在这个互联网时代，我们能够模糊地知道转型的大致方向，却很难掌握转型的精确方向和具体目标。因为我们面对的是一片茫茫大海，而不是一条可以清楚眺望到彼岸的江河。如果把曾经的传统转型比作跨越长江的话，互联网时代的企业转型就是大航海。传统转型可以比较清晰地看见对岸，甚至看得见江河中每一块踏脚石、每一处漩涡。只要坚定、勇敢、不畏风浪，就能到达彼岸。而大航海则不然，就像哥伦布、麦哲伦那样，我们相信只要不断航行就有可能发现行业的新大陆，但我们不知道新大陆会在何方出现，航行多远才能到达。因为行业内还没有人真正到达彼岸，我们没有对标者。
互联网时代的先行者们都是创业者，他们基本没有传统行业的履历，也就没有了传统行业的包袱。他们的企业没搞过工业、建筑业甚至是服务业，一诞生干的就是互联网，他们天生就是航海家。发现新大陆当然最好，随波逐流也能打到小鱼小虾，小船颠覆了再上一条船重新来过。在航海实践中，互联网时代的先行者们逐渐掌握了航海的技巧，人们把他们称为带有“互联网基因”。“互联网基因”暗含着传统企业学不了互联网企业的意思。如果传统企业因为包袱太重不敢行动，那么，又怎能搭上互联网这艘顺风大船呢？
能够设计出精确步骤和策略主要凭借经验。就像军队制定一份作战计划，没有作战经验的参谋做出的计划也是纸上谈兵。而产业结构调整、企业成长模式的升级和互联网时代的冲击，都使得我们难以再依靠经验：老办法落伍了。
克莱斯勒不是不会做汽车，他只需要学习日本车的做法，对自己的产品进行重新定位和改进。在目标清晰的前提下，根据以往的经验做出调整并坚定地执行下去，转型成功是可以期待的。作为汽车制造的行家，亚科卡清楚地知道问题可能出在哪里，第一步该干什么，第二步该干什么……
同样，郭士纳也清楚地知道企业服务的关键成功要素。他的转型规划中重要一笔是收购著名咨询公司普华永道，并将之更名为IBM咨询。IBM咨询成了其企业全面解决方案的先导和龙头，后面跟随着软件开发和服务器的大部队，于是，企业客户接受这种交钥匙工程的商业模式就顺理成章了。某种意义上讲，郭士纳的转型策略其实是搭积木块一般的排列组合。
然而，今天的中国传统企业严重缺乏类似的经验。有的一拍脑门没有深思熟虑就冲了上去，有的照猫画虎模仿学几招互联网企业的皮毛，有的不惜重金请国际咨询公司设计纸上谈兵的方案。这种情况下，即便设计出详细的步骤和策略，也很难做到规避风险和胸中有数。迄今为止，大多数传统制造企业还没有生产出高技术含量、高性价比、高附加值的国际领先产品。相当多的企业还在“转型找死、不转型等死”的泥潭中苦苦挣扎。
所以，在这一轮转型中，传统企业想依靠全面、明确、有效的规划是一件不可能完成的任务。
前面的案例中，无论是克莱斯勒、IBM还是英特尔，我们可以清楚地看到传统转型的关键人物是亚科卡、郭士纳和葛鲁夫，他们都是大企业一把手。这是因为他们掌握行业发展前沿的技术和商业模式，对行业变化理解最为清晰和深入；因为他们阅历和经验丰富，对转型中遇到的问题能够及时有效应对；因为他们有足够的权威和领导力，能够驾驭企业转型的航船——他们是企业最懂转型、最能带领企业转型的人。
这种“中央权威+执行体系”的做法，要么依靠企业原有的组织架构，要么新造一个组织架构，但不论是前者还是后者，一定会依靠或形成一个金字塔式结构，否则，转型战略目标就无法真正落实和落地。在企业转型期，令出必行是一个条件，也是一种体系架构。
如果说这种结构对传统转型十分有效的话，在这一轮转型就显得力不从心了。
如前所述，本轮转型面临的核心要义是不确定性情况下的创新，而金字塔结构和创新之间存在着比较强的冲突。不确定性越强，创新要求就越高；创新要求越高，就要求组织架构越灵活、弹性。
看过影片《大决战——辽沈战役》的读者可能还记得歼灭廖耀湘兵团的战役。廖耀湘兵团是国民党的王牌军，是东北战场上首屈一指的主力。但是，在救锦州、走营口还是退回沈阳三个选择上一直犹豫不决，党国的大局和兵团的命运之间摇摆不定，最后被东野追上了。此时如果东野与廖兵团按常规方式两军对攻，廖兵团边打边撤，以其十万大军怎么也不至于全军覆没。
由于廖兵团已经进退失据、方向全失，判断其战术意图已不可能，再按照层层汇报敌情、层层下达作战任务的指挥模式势将贻误战机。“不要休息，不要睡觉，哪里有枪声，就往哪里打。”向来喜欢垂直指挥的林彪一改常态，把权力完全下放。于是，解放军部队打乱建制，各自为战，大胆穿插，从四面八方向廖耀湘集团发起攻击，以求乱中取胜。在胡家窝棚作战中，解放军一个连居然打到了廖耀湘的指挥部，虽然后来被闻讯赶来的大批国民党军歼灭，但造成的心理震撼无以复加。
反观国民党军，由于不能适应这种各自为战的打法，无法组织有效的抵抗和反击，10万人马群龙无首，乱成一团。战后仅6纵两个排抓获的2000名俘虏中，就有5个军9个师的番号，溃散之势，可见一斑。
两军对垒，堂堂阵战，金字塔结构作用巨大；敌我穿插，混成一团，金字塔结构失去作用。面对不确定性局面，如果不能保持组织的弹性与灵活性，不能形成分散作战能力，成功就变得遥不可及。
艾森豪威尔曾经说过，战斗规划是重要的，但一旦第一枪打响之后，你的规划就会烟消云散。创新也是如此。
在创新中，起关键作用的是小组织和个体，他们的思维越不受束缚，越敢于大胆穿插，四处出击，越有希望闯出一条新路。
在创新中，企业的一把手应该隐身后台，通过鼓励、支持，发动小组织和个体开动脑筋，碰撞火花，探索出路。而不是自己越俎代庖，一言以决，代替基层思考，甚至代替基层创新。
从20世纪80年代中期开始，惠普公司已经成功地开发出激光打印技术，并在建立了绝对的市场领先地位。而另一种将数字信号转变为纸上图像的喷墨打印技术刚刚出现，到底是激光打印还是喷墨打印将成为个人打印的主流呢？业界的专家们对此众说纷纭、各执一词。
喷墨打印的打印速度要慢于激光打印，解决方案也不如激光打印，而且打印成本更高。但喷墨打印机的体积更小，更方便携带，售价也远远低于激光打印机。
惠普公司当时既没有把所有希望都寄托在其中一项技术上，也没有试图在原体系内部来开发喷墨打印技术。它反而在远离打印本部（位于爱达荷州的博伊西）的华盛顿州的温哥华市，成立了一个完全独立的部门，来负责喷墨打印机的开发。然后，惠普公司让这两项业务形成相互竞争关系，两个业务部门都按照各自的方式运营。
喷墨打印机的解决方案和速度，尽管仍不如激光打印机，但也明显能够满足许多学生、教授和其他台式计算机的非联网用户的需求。随后，惠普公司的喷墨打印机业务，逐渐吸引了许多之前一直在使用激光打印机的用户。最终，对性能要求最高的最高端市场（这一市场正是激光打印机发展的方向）的用户的数量可能会逐渐萎缩。惠普公司的一项业务可能最终会挤垮另一项业务。但如果惠普公司没有针对喷墨打印机设了一个独立的机构，喷墨技术可能已经在主流激光打印机业务的挤压下淡出人们的视野，因为其他积极参与喷墨打印机市场竞争的企业（例如佳能）创造了机会，使他们最终能够严重的威胁惠普公司的打印机业务。
腾讯在向移动互联网转型的关键时期，做出了同样的安排。2011年时，雷军的“米聊”横空出世，10万、20万、50万、100万，“米聊”如大火蔓延一般抢占QQ的用户，马化腾也从未感到如此大的危机。腾讯内部也炸开了锅，到底是用QQ去竞争，还是开发新的产品？
马化腾决定搞“双保险”。立即成立两只特种部队与“米聊”打生死战，A队叫Q信，B队就是张小龙负责的微信。结果后来我们大家都知道了，张小龙的微信胜出，成为腾讯向移动互联网转型的成功关键。
微信在2016年达到了8.89亿月活跃客户这样一个惊人的数量。我们通过微信与好友联系，认识新朋友，交流分享知识；通过微信购买商品，接受服务，完成支付；通过微信布置工作任务，监督工作执行，鼓舞团队士气；通过微信销售产品，联系客户，推广企业文化。微信成为国人移动互联生存的主要平台，也让腾讯完美实现了转型。
在整体转型模式下，亚科卡们既是转型的推动者，也是转型最大的受益者。作为企业的一把手，他们要么得到了股权、期权的重磅激励，要么得到了媒体的追捧。
那么，对于来自组织中层甚至是底层的创新者呢？他们的创新成就了企业转型，但很难得到与之相适应的激励——在一个庞大的金字塔组织中，利益和光环往往很难落实到他们身上。为什么许多创业者来自大企业？为什么他们要离开熟悉的环境和强大的集团？难道仅仅是因为他们喜欢冒险？
如何让组织建立和保持高度灵活性，如何让创新者得到足够的激励，是整体转型面临的又一个难题。
一个企业发展到今天，必然存在辉煌的过去，辉煌的标志之一是其赖以生存和发展的主营业务。主营业务贡献了大部分企业的收入和利润，形成了企业现有的价值。
转型，意味着创新业务崛起甚至取代老业务，两套体系、两种业务、两拨团队之间很容易发生“双手互搏”！
双手互搏，原本是金庸小说中的桥段。说的是一个叫周伯通的高手，被困山洞之中数年，闲来无事开发出一种武功——“双手互搏”。他可以用自己的两只手分别打出两种拳法与敌对抗，甚至双手还可以相互对攻，自娱自乐。
双手互搏，在企业转型中就是新旧业务之间的冲突，新旧两种文化的对抗和内耗，以及从事新业务团队和旧业务团队之间的矛盾。
新业务刚刚出现的时候，往往比较弱小。表现在技术还不成熟，产品或服务的质量、性能与老产品相比还比较低，市场销路还没有打开。对于整个集团的收入、利润贡献较低，甚至拖累了企业整体的业绩水平。这个时候，高层会听到对于新业务的种种非议，在分配新旧业务投入方面陷入一种两难境地。同时，新业务可能与老业务在供应商资源、渠道等多方面争嘴，常常存在此消彼长的尴尬局面。
苏宁电器的电商转型就是一个鲜明的例子。线上业务开展之初，就出现了价格体系的“双手互搏”——线下价格高，而线上价格低。如果降低线下价格，则企业利润受损；而提高线上价格，与京东等对手相比则优势全无。后来，又出现了供货资源的“双手互搏”——性价比高的商品放在线上还是线下？线下体量大，也是企业安身立命的基础，削弱不得；线上代表未来，更需要扶持。这些问题交织在一起，让苏宁陷入了两难境地。虽然设计出好多权宜之计，可都没有起到明显的作用。至今，虽然“苏宁电器”早已更名为“苏宁云商”，但恐怕很少有人把苏宁看成是电商或者O2O模式的企业。
创新性业务的开展需要一种创业文化，崇尚平等，强调创造，重视个体。而传统业务呢？往往是另一种企业文化，强调服从，强调集体主义，等级森严。如果说创新组织需要一个激发创意但难免有些嘈杂混乱的环境的话，传统组织却需要一个各司其职、秩序井然的环境。
还举苏宁电器的例子。据说苏宁身份强调军事化管理，从苏宁老板张近东的衣着打扮就能看出端倪——头发梳得一丝不苟，西服领带熨烫得笔管条直。苏宁的员工也总是着正装，整齐划一。反观互联网企业，则是牛仔裤、T恤衫的天下。军事化、等级化的文化与互联网精神格格不入，但习惯一旦形成，变起来恐怕也难。
作为一个从事传统业务的大企业来说，标准化的服务、标准化的流程、严格精细的管理制度，才能保证运转效率，这本来无可厚非。但让电商业务也采用这样的管理，引入这样的文化则可能南橘北枳了。舆论把苏宁这种文化称之为“缺乏互联网基因”，其实，在同一个体系里，两种文化、两种作风难以兼顾才是问题的结症所在。
老业务压制新业务最严重的问题来自人。企业的发展过程同时也是人才成长的过程。传统企业从高管到中层岗位上必然提拔了大批老业务的高手，他们擅长老业务，老业务的技术、运营、管理方方面面的经验和习惯已经深入骨髓。他们对新业务往往知之甚少，或者视为另类，因此，主观上或者潜意识中，对新业务的非议在所难免。结果，决策层会经常性地听到有关新业务的负面意见，动摇决策层信心，进而降低对新业务发展的支持。
柯达的案例中团队矛盾非常明显。我们知道，柯达是数码相机的发明者，可是最后却为数码相机所颠覆。原因很简单，在柯达公司内部，各级管理者要么出身于彩卷，要么出身于彩卷相机，对数码相机的理解就很难到位。数码相机卖多了，就会影响到彩卷和彩卷相机销售，而前几代数码相机的像素低，效果远逊于彩卷相机。这样的结果是数码相机在柯达一直被当作彩卷相机的补充，发展受到抑制。而卡西欧和佳能却没有双手互搏的问题，没有包袱一身轻，他们大胆投入，积极进取，最终让彩卷和彩卷相机退出了市场。
在战略规划不当、金字塔组织和双手互搏三重压力之下，企业的整体转型遇到了重大挑战，可以说鲜有成功案例。
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