为进一步落实上级关于集体企业高质量发展的要求，积极实施瘦身健体改革，推进星电集团公司集团化运作、专业化发展、集约化管控和规范化管理建设进程。星电集团自今年起，开始分专业探索相适应的绩效考核模式，并在星电勘测设计监理公司（简称：星电设计）率先启动了“项目承包制”绩效考核管理办法。
星电设计的业务主要是承接电力行业输、变电、配电、杆迁等工程设计、勘测、咨询等工作，在对该公司业务进行充分调研、严谨分类后，决定打破过去“设计岗位按劳分配、管理岗位平均系数”的绩效计算原则，运用“项目承包”的绩效思路，制定了“项目承包制+业绩指标制”双重考核模式，更好地激励设计团队注重对项目的总体控制及统筹规划，调动设计项目参与人员的积极性。
按照“项目承包”思路，星电设计首先确定了绩效计算细则。根据不同工程类型产值提成比例及设计各专业间的比例划分来制定绩效计算细则，细则充分考虑了历年设计项目的经营数据回归分析和客户满意度调查，尽量使不同种类的设计项目绩效计提系数更合理。
明确设立项目负责人（主设人）作为所承担项目的第一责任人，负责承接项目设计的全过程管理。通过直接提高设计校核、审核的绩效计提比例，从绩效层面改变以往校审流于形式的弊端。
工作无法量化的技术岗位、管理岗位和辅助性岗位，按照岗位特点和绩效贡献来定岗定责定系数，采取业绩指标制的模式进行考核，以岗位论绩效，凭业绩说话。
针对一些非量化性工作和额外的事务性任务，通过从各部室总绩效中提取10%的额度作为机动“调节池”，用以部室内部进行分配调节，奖勤罚懒，鼓励多劳多得。
为了确保“项目承包”有据可依，星电设计开发了一套设计管理系统，形成了经营、项目、图档、绩效的全方位信息管理。管理系统中已经将不同工程类型的项目产值提成比例及设计个专业间的比例建立模板，员工在系统内进行日常工作的同时，就生成了绩效数据，让整个星电设计员工的绩效计算上，完全实现了电子化、规范化、透明化、公平化。
“项目承包+业绩指标”双重绩效考核模式施行以来，有效引入了内部竞争机制，设计团队更注重项目的总体控制、统筹规划。利益共享、风险共担的激励模式，极大地激发了团队的积极性和协作性，形成了“提前规划、过程实施、及时纠偏”的设计进度控制措施，设计项目承载能力明显增强，客户满意度持续提高。