美国恬净是一家专业做全屋净水的企业，立足于家庭健康类产品的生产，其产品覆盖前置过滤器、中央净水机、中央软水机、末端纯水机、超滤机、加热管线机、小型商用净水设备。公司总部拥有近50名专业从事全屋净水的服务人员，2017年市场产值过亿元，拥有经销商500多家，遍布全国各个地区。
美国恬净中国区总经理马开云
美国恬净作为舒适家居领域内知名的全屋净水品牌，是如何获得如今的市场地位的呢？《舒适家居》编辑有幸邀请到美国恬净中国区总经理马开云做采访探秘！
马开云：作为美国恬净中国区总代理，我带领团队从2009年开始运作中国市场，一开始我们就从战略方面给净水做了一些梳理。
首先，我们定义了从属的行业为全屋净水。其次，我们定义了通过谁来销售产品给客户。当时我们充分分析了自身的优势，我们从2006年开始涉足家用净水行业，最初在南京做零售，从零售快速做到南京第一到多品牌区域市场运作，都做得非常成功，在这个过程中协助了南京很多的舒适家居企业共同做好全屋净水，我们拥有非常丰富的市场零售经验，以及协助舒适家居企业做好企业经营及净水零售的经验。我们植根于自身擅长的领域，产出的成果是有效的和有竞争性的。所以，当我们在中国市场运营美国恬净品牌时，选择与舒适家居企业一起做全屋净水的战略定位是有基础和竞争性的。再次，我们思考别人为什么与我们合作，通过换位思考得出，产品质量、营销支持、售后服务是必须要做好的基础，帮扶合作企业做好企业的经营与管理是增值服务。站在别人的角度思考如何帮助别人成功，自己也可以成功，即“利他思维”。最后，我们考虑为什么别人可以长远做好。我们找出的原因是“创新与引领”，也就是说，企业要通过不停地创新适应市场、引领市场，根据客户的需求研究如何创新，然后找出简单有效的市场运作方式，持续产生结果。
美国恬净销售团队合影
通过以上战略思考，我们建立了一些保障长期经营的规划，如企业文化、流程规范制度、分工协作、组织架构、薪酬机制、晋升机制、培训机制、考核机制以及总体的发展规划与模型。通过坚持执行与修正，我们慢慢得到了市场的认可，在这里也要感谢客户对我们的信任与支持。
美国恬净销售团队合影
马开云：优秀的企业都有自己的企业文化，比如阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”。企业的愿景、使命、价值观是企业成长发展的核心，是企业长期发展的目标及方法。我认为老板都应该深刻去体会和理解优秀的企业文化。我也是通过学习、体会成功企业的内核，逐步整理出一套美国恬净的企业文化方案，然后通过不断践行，才获得了今天的成绩。但我仍不敢懈怠，还需坚持以企业文化为践行企业使命的根本。
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下面我给大家介绍一下美国恬净的企业文化。
首先，我讲一下企业文化中各元素之间的关系：愿景是远处的目标，是企业长期坚持追寻且无限趋近的理想；使命是企业要做什么；核心价值观是企业要坚持的原则；价值观是指导行为的方法论。
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美国恬净的愿景是做中国最具价值的全屋净水处理运营服务商。如何才能实现“最具价值”？我认为完成“聚焦健康用水、提供有竞争力的净水产品和系统服务”的使命就有价值，要完成使命就要坚持以产品品质为基础，加上客户服务的增值核心价值观，通过“勤奋是基础、诚信是根本、创新是引领、爱心是关怀”的价值观，即方法论来指引我们前进。美国恬净一直以企业文化所追求的目标来要求和管理员工，我们聚集和筛选了一批有共同理想和价值观的人士一起奋斗，一起走得更远。我觉得企业文化建设是美国恬净发展到现在以及将来非常重要的企业经营的内容。以上是我个人对于企业文化的一些理解。
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当然，企业经营是一个系统化的工程，企业文化建设是其中非常重要的一个板块，除此之外，其他板块如管理、薪酬绩效、晋升体系等都需要一起经营，企业才能有效、稳健地发展壮大。
马开云：企业经营是先有内而后有外，先坚持内部规划，后坚持外在执行。外在的价值只有在企业内在规划及有效执行后才能得以体现。
对于美国恬净执行体系的建设我和大家分享一下心得。
经营是多维度的，基础是在战略指引下建设企业流程规范制度，解决如何做事、做什么和做到什么程度的问题。这与企业的战略定位及企业负责人对行业的了解有关系，通过流程节点进行分工、建立岗位、确定岗位职责与岗位操作手册，再形成组织架构，从而建立企业的管理关系、协作关系。通过培训提高员工的技能，通过晋升机制给予员工足够的上升空间，通过薪酬机制提高员工的工作动力，通过绩效考核机制区分员工的工作能力，通过企业文化筛选核心员工及干部团队。
美国恬净门店一隅
以上是对企业经营系统化思维的简单描述，相信很多人在经营管理过程中有接触过，我们也是按经营规律实行，关键是执行力要强。
下面，我通过一个案例与大家分享一下美国恬净究竟是如何做执行的。
美国恬净的技术支持部门价值观有两个：协作与高效。协作与高效是各部门员工之间互相分工、共同完成一件事情的保障。首先，公司在流程上要做好节点分工及其描述，划清楚交接事物的界限，明确职责规范，这样在处理问题时就不会出现“扯皮”现象。其次，通过对做事需要的能力进行培训与考核，保证做事的人有能力将事情做好，这就是赋能员工。再次，对薪酬进行分解，使薪酬与能力相匹配。从意识形态上告诉大家，收入是有评估与拆分的，拿多少收入是由员工自己争取的。最后，建立考评机制，实时评价、定期汇总，以月、季、年形式综合评判，获取收益。按照以上流程循环逐步实施，一定可以将企业的执行力做好。美国恬净一直这么做，效果很好。其实，还有一个层面值得思考，如何将价值观植入到企业的管理当中是非常有意义的一个问题，这将从根本上帮助一部分人走得更远，企业的管理也可以逐渐变得相对轻松。
美国恬净门店一隅
马开云：与经销商共发展一直是美国恬净的宗旨，我们一直在思考如何进一步提高自身与经销商的效率，让经销商获得更多的财富。我们创造了一套有效的方法，主题为“如何提高高毛利产品在体系中的配套率”，通过植入经销商体系内部，以及和经销商内部人员进行分工与协作、体系对接，使得很多经销商在净水产值及利润上得到很大的提升，有的当月净利润可以在原来的基础上提升三倍以上。
美国恬净团队集体出游合影
具体来说，我们从五个方面进行全面规划与建设，它们分别是：愿意做、会做、必须做、容易做、放心做。针对经销商的实际情况，我们通过与对方的关键对接人进行沟通并形成可实施方案。分工后，我们实施推进与反馈，及时修正、优化方案，让经销商的经营能力从根本上得到提升，通过互助互利，最终达到共同发展。
美国恬净团队集体出游合影
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