李明远 | 曾任百度副总裁，负责管理百度移动服务事业群组。
我非常能够理解大家对产品的兴趣。
因为我们很多创业的出发点，一定是从产品出发。
这是不是一个做产品的最好时代呢？这是一个很大的问题。今天的互联网专业以及传统行业的专业，是和过去有很大不同的。
最大的不同就是：现在信息高度对称，竞争非常白热化。很多生意转为资本密集型、渠道密集型。
在这样一时代里，我们讨论产品，意义还大不大？
很多公司觉得，我们产品做得差，没关系。别的公司做得好，我抄就行了。产品经理就给我这个行业打工就行。
其实，在我看来，产品本身是一个很广义的概念。在今天，产品仍然具有非常强的意义。因为我们现在定义的产品，并不是你公司MRD（MarketRequirement Document，市场需求文档）需求文档里定义的那些功能和模块。
这不是产品。
真正的产品，是去满足用户需求痛点、给用户创造快感，或者成本节约带来的感受。这种感受既可感知，也有可能不可感知。
我把产品划分成五个阶段：
阶段一：立项（该不该做）
阶段二：产品定义（能不能做）
阶段三：组织实施（搭建什么样的团队）
阶段四：商业模式（具备盈利能力）
阶段五：建立企业机制和企业文化（制度和价值观）
产品该不该做，判断力是产品经理最核心的能力
判断一个产品该不该做，这里面需要拆解两个要点，产品，和人。
产品
按照需求的迫切度来区分，产品分三个层次：可以有——需要“你”——离不开。
①可以有
这是一个使用频次的问题。很多人意识不到，“可以有”意味着对用户来说，也“可以没有”。多数产品都停留在这个层次。这种产品是个创新，也满足了一部分人的需求，但也就仅此而已了。不能进入第二阶段。
②需要你
这个主语是用户，“用户需要你”。有一部分用户对产品产生了需求依赖，但这个层次需要面对一大问题是替代和竞争。
比如电动剃须刀，它的产生有没有让传统剃须刀销量下滑，也不会让其生意彻底消亡。你可以有，但是替代优势不是那么明显。
尽管整个市场方向中，电动剃须刀的使用频次已经很高，但是其所作的创新与原有产品相比，也并不能够把体验或成本节约提升到下一个高度。在场男士肯定有感受，无论电动剃须刀的广告多好，卖得多贵，它始终没有传统剃须刀刮得干净。
这种产品，其优势体验既不能解决市场原有产品的问题，同时又创造了新的负担，就只能停留在这个阶段。
③离不开
用户一旦用了就离不开，这是产品的最好阶段，往往已经彻底颠覆这个行业。用户形成了产品使用习惯，高度认同你的技术和体验，在市场中形成了足够高的壁垒。这时，你就是很好的企业，拥有定价能力，自然而然形成盈利的空间。
因此，在你决定去做一件事时，要事先预测：我的产品满足什么条件才能实现一、二、三阶段之前的跨越，能走到多远。事实上，今天有很多行业都走不到最后。
首先，选择一个业务，要考虑两点：喜欢和擅长。
最好当然是两点兼备，最糟糕的是两个条件都不具备。
如果是后者，我建议大家就不要折腾了。
你也别坚持，你不喜欢也不擅长，其实也就是你只有梦想。这真的是非常疲劳的一件事情，最后坑很多人。这是一个了解自己的过程，你要了解自己喜欢做什么事情，做什么事情不累，做什么事情一个通宵没睡，还觉得自己状态很好，很兴奋。
其次，产品经理和CEO一样，最重要的是判断力。
关键时刻的YES or NO，对产品发展至关重要。好的产品经理应该有判断力，愿意承担后果，并能够分析出失败的原因和改进的方法。
公司进入产品定义阶段时，要尽可能把问题抽象化，而不是陷入到执行的细节里。早期就想很多细节，团队是没有生命力的。
有的创始人，管得特别具体。他会具体到这个功能会长这样，那个交互应该这样。如果你总是试图去干预，你的产品经理和团队就退化了，他们自己不去学习。
你要负责的是说“好”或“不好”，并讲清为什么，而不是剥夺团队应尽的职能。这会导致你的精力分配出现问题。在初创团队中比较常见，彼此关心了对方应该关心的问题，最重要的事情反而没人关心。
对于一个产品人来说，判断力是不可缺少的。如果你一直都是模棱两可，每一次都抱着赌博的心态，你的感觉也没有越变越好，那么你在这个领域就没有太大发展。
判断力也是一种天赋。如果你的个性愿意做判断，结果成功率比较高，那你就坚持做下去。如果你屡战屡败，就找一个比你会做判断的人去判断。你可以去做你擅长的部分，比如销售。
产品能不能做？通过四个步骤构建产品实操方法论
这个问题的核心，是实施产品的方法。什么样的产品，才能承载你的初衷并且达到最终的目的呢？
我的产品实操方法论，通过四个步骤展开：竞品研究、市场分析、客群分析和能力储备。
对于一个产品经理来说，最核心的能力是什么？不是任务分解力，不是数据分析能力，甚至不是管理能力，而是判断力。
为什么这么说？我想用一个亲身经历的案例来说明。
2007年的时候，我受命组建百度电子商务部，负责旗下百度有啊和百付宝业务，对标淘宝和支付宝。
那个时候我是淘宝的忠实用户，在淘宝买东西要一个一个确认，我觉得这个交互体验这么差，我为什么不能做个更好的产品出来呢？我们花了两年的时间搭团队，用了非常优秀的技术，用非常快的速度完成了这个产品。
但是最后你会发现，你在前台做再多的体验改进也没用，因为淘宝的核心能力在后台。而我们对分销和供应商完全不懂。
这个行业所需要的能力，和我们所具备的能力差太多。所以用力的方向特别重要，任何一个产品经理在开始之前，都一定要想清楚这件事。
那么我们如何来判断是前台重要还是后台重要呢？
在2005年以前，无论公司大小，基本上产品研发都比较简单，就是研发和测试（后台）。近年来，很多公司开始关心自己的界面是否美观友好：UI/UE/交互这些前台岗位开始迅速崛起，前台在产品设计中变得越来越重要了。
重前台和重后台，这两种不同的产品方向如何选择？其实，它和你所处的环境时机有关系，和这个时间段上，用户的核心诉求有关系（价格敏感还是时间敏感），和用户使用频率有关系，和你的SKU规模也有关系。
1、用户的核心诉求：“去哪儿”界面难用，为什么用户不离不弃？
我们先来看一个案例：
我们回想一下，2008年的时候出境游市场是一个什么样情况？那个时候出境游市场才刚刚开始。
我们记不记得“去哪儿”刚刚出来的时候，界面非常丑，但是对于“去哪儿”的用户来说，为什么还要用呢?
因为在这里能买到便宜的机票啊。
“去哪儿”非常了解自己面对的用户是谁。是那些由于价格原因，不想在线下旅行社消费的用户。
对于这些人来说，界面难用一点没有关系，因为我一年可能就用1-2次，不好用我可以忍。但是如果在你这儿搜不到东西，价格不是最低的，我就会立刻放弃你。
所以在2008年那个市场条件下，你所面临的这部分特殊早期用户，他的需求非常明确，就是便宜。他们年轻，有很强的搜索和学习能力。
所以在这样一个特殊的阶段，我认为是后台，包括供应商资源、检索、索引、排序等等机制，要比前台更重要。
那么回头看到今天呢，出境游市场出现了一个爆发式的增长，供应商资源越来越浮出水面，后台大家都做得差不多。
今天出境游产品的竞争，变成了降低获客成本的竞争。如果让用户短时间内做出购买决策，尽快提高转化率，所以前台的竞争就变得非常重要。
今天虽然有很多公司非常重视前台，但并没有分析前台真正的意义在哪里？用户留存比用户获取更重要
很多公司今天虽然很重视前台，只是把交互各方面做的很漂亮，但是他没有分析前台产品真正意味着什么。
我看到很多公司，买了很多用户，很重视用户规模，但是特别不重视效率，就是对用户的留存。
你要理解，前台的意义，不仅仅是获得用户到你的网站上，它还包括用户停留的时长，有没有走到最后一步，完成购买。
大家可以回忆一下，三四年前的时候，一个移动APP，即使是用户注册，也要填写两页的材料才能完成，第一页要求你设置用户名和密码，看有没有重名，第二步，让你填一堆具体的用户信息。
当我们再去看用户数据的时候，就会发现，每多一次页面跳转，用户就会流失两到三成，再加上服务不稳定造成的丢包，原本花钱买来的大批用户，最后只剩下原来的一小部分，损失非常大。
2.SKU规模带来的产品变化：雅虎为什么会被颠覆？SKU越多，后台越重要
我们知道雅虎早期在美国做的非常好。做雅虎的这群人，背景并不比谷歌差。它为什么会被颠覆？
原因就在于，雅虎没有意识到规模对产品带来的变化。
早期互联网上的内容非常有限。2003、04年的时候，整个中文网站大约只有200万个，非常小的一个数字。
那个时候上网的人群比较年轻，需求相对集中，也好把握。所以我们通过前台的构建，人工化的排序，就能够提供一个很好的感受，因为在200万个网站里面，其实好的网站非常少，你做一年，差不多就能把这些网站挑选出来。
但是到了后期，大家可以看到，网站数量大爆发以后，我们就很难用人工的方式再去做推荐和排序了。
当你的SKU非常少的时候，你后端的供应体系其实还非常的单薄，短时间内，还不需要那么强的后端供应，用户来了以后有内容可以看就可以。这个时候机器的效率不如人的效率。
但是经过后期的不断积累之后，产品中的内容越来越多。
对于用户来说，怎么样找到自己感兴趣的东西，变得越来越重要，这时候，个性化的推荐和检索，也就是后台的搭建，就变得非常重要。
对于低SKU的行业，前台始终比后台更重要，前台的重要作用是让用户形成感知
那么有没有一些前台始终比后台重要的行业呢？比如汽车，始终还是前台比后台要更重要。
汽车是个非常典型的低SKU行业，在售的车型非常有限。你的后端供应体系并不复杂，但是你前台的获客非常重要。
前台获客靠什么？用户希望我获得的咨询要客观要真实。我认为，“汽车之家”的创始人李想，在前台获客这块的设计能力，在全国的产品经理中可以排到前五。
李想说，国外买汽车，重视的是性能。中国人呢，重视的是空间。国人买车，一定要大要宽敞。
所以“汽车之家”首创了一个概念叫做“几拳”。
什么叫“几拳”？就是你坐在那里，头顶离车顶有几拳的距离，后排座椅里前排司机靠背有几拳的距离。
在此之前的汽车网站是怎么做的？距离15公分，轴距是2802。没人懂到底是多大，这些单词对用户无法形成感知。
所以李想就找一个活人坐在这里，拿拳头一比，空间有多大。这个东西对于前台用户形成认知，非常重要。
所以，作为一个产品经理，我们可能必须要学会去判断，如何从用户核心诉求、商业时机、用户使用频率、SKU规模等等不同角度分析，自己在不同产品的不同阶段，应该夯实的核心能力是什么。
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