曾鸣是谁？
曾鸣 | 湖畔大学教务长，阿里巴巴合伙人。“素有“阿里参谋长”之称，马云有言，参谋长这个职位就是专门为曾鸣设的。
阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长；
自 2003 年起一直担任阿里巴巴集团战略顾问；
2006 年 8 月加入阿里巴巴集团任集团参谋部资深副总裁，11 月就任中国雅虎代总裁。
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创新的第一步是最困难的，如何有效地切入？
战略有哪四个阶段？
淘宝经历了哪四个战略阶段？
如何提高0-0.1的成功概率？
如何完成最小业务闭环？
以下是曾鸣在湖畔大学演讲实录视频：
曾鸣老师：我2006年离开长江商学院，加入阿里巴巴，每天面临各种挑战，在手忙脚乱的应付中不知不觉10年了。
一、0-0.1
从0到1的概念，大家提了很多，《从0到1》这本书我看了好几遍，总觉得不过瘾，具体怎么做，没有讲太多，它更多强调创新的价值。其实对于创新最难的是第一步，第一步是最难的，后面到1是扩张的过程，但是平台孕育的过程非常难。
2年前湖畔大学创办，有机会接触到更多创业者，看到他们面临各种各样的挑战，突然发现在阿里的这十年，无论是我们的实践、积累的经验、犯的错误、各种研究和思考。
这次公开课用一种方法，把一些模块化的思考和穿透力的概念逐步介绍给大家，希望大家在创业路上少走一些弯路，多一些成绩。
对于使命愿景驱动的企业，有两类典型：
▷ 一个是机会导向，知道客户在哪里，知道怎么切入，企业很快可以滚动起来，起步不难，挑战在于如何继续在浪尖领跑，未来长远的持续发展在哪里；
▷ 一个是能够找到想象未来，最大的困难是找不到切入点，当下怎么给用户提供价值，到底要不要聚焦，从哪里切入，这些是很困难的问题。
所谓“互联网+”就是用互联网、云计算、人工智能等等改造一个个传统行业。“互联网+”本质上都是做平台和生态，这是和往前不一样的类型，所以战略和打法都要过去不一样，也因此在平台型企业中碰到的问题就更大。
二、0-0.1关键的挑战：
因此，在0-0.1的阶段，最关键的挑战就是如何科学有效地找到切入点。互联网思维最重要的一点是迭代优化，如果你没有切入点，你连迭代的机会都没有，你没有办法在一个和客户交互的界面中，得到给你的反馈（什么好，什么不好，从而去改进），甚至连最基础的一个问题“到底给什么用户提供什么价值”，在早期都无法回答。
你可能有模糊的感觉，但是在这个时间段，你对面向什么用户用什么撬动是不清楚的，包括淘宝在早期，对于用户到底核心是简单、便宜、丰富还是体验，都是不清楚的，我们经常都有非常激烈的争论。在早期，从一个朦胧的感觉，到拥有一个相对清晰的“谁是你第一批客户，你创造什么价值”的思考，非常关键。
第二个是一个很重要的概念，平台型企业如果没有做出平台味道，你是没有迈出第一步的，让平台的原型长出样子非常重要。要用最有效的办法完成一个业务的闭环，很多企业把平台摊得非常广，但是平台合围不了，形成不了合力。平台的面是从线开始做的，怎么做好线，怎么把真正的平台价值推送给你的核心客户，是今天讨论的重点。
还有一点是如何有效地试错，创新都要试错，是必须要花的成本，但是代价非常高。初创企业试着试着，钱也没了，人也散了，自己也越来越没信心了。怎样才能高效地试错呢？
为什么要讲这个主题？以前讲战略，都以为都是可以公用的，比如聚焦、不要多元化、一致性战略，我后来意识到，在不同阶段，战略的打法完全不一样。
三、战略的不同阶段
我把战略分成四个阶段：
▷ 0-0.1是战略尝试期；
▷ 0.1-1是战略成型期；
▷ 1-10是战略扩张期；
▷ 10-N是高效执行期。
你可以看到，在每一阶段，公司的主线、风格、重点都不一样。
1、0-0.1阶段
核心是创新、试错，这个阶段最重要的、引导公司向前走的是vision（愿景和方向），最需要找到的关注点是尽快找到切入点，公司才能够活下来，要不然做的都是无用功。
第一个切入点才能给公司带来正向的积累，第一个阶段最依赖的当然是创始人。这个时候资本的杠杆发挥不了太大作用，很多公司陷入问题是原型没有出来，这个时候钱多只会坏事情，因为你大方地铺开试，没有得到更多有效的反馈。
2、0.1-1阶段
到了第二个阶段，需要一个新的能力，是结构化思考的能力，把第一个阶段看到的方向和亮点聚合起来，避免混乱，团队走向共识，让共识成为公司向前发展的指导工具，这个时候需要找到引爆点，快速规模化发展，引爆点非常重要。
3、1-10阶段
引爆之后要进入第三个阶段，光靠团队已经不够，要依赖组织，组织和成型的战略要匹配，战略不能是模糊的想法或者团队认识，而是能够被传达、分解，被大多数基础员工了解，战略清晰到可以变成业务模式，在业务模式中了解自己创造什么价值，靠什么赚钱。第三个阶段是要找到发展的杠杆，比如资本的杠杆。
第一个是淘宝的案例，因为大家比较熟悉，也走得足够远，所以做下分享。
我们跟淘宝很多同事梳理过好几次，这次从新的角度有新的理解。0-0.1的阶段，我认为过了这个坎的象征是GMV过了一个亿。当时马云逼孙彤宇要过一个亿，马云也不知道为什么要过一个亿，但是模糊中感觉会发生化学反应。
06年压力很多，逼着创新；07年淘宝日GMV过亿，全年是433亿。这是0-0.1阶段。
到了08年，淘宝是1000亿一年，淘宝只排到第四名，前面是国美、苏宁等，但是这几家都没有超过1050亿，在1000亿上下徘徊。
到2014年就过了1万亿，这是爆炸期和膨胀期，能够跑得这么快，和0-0.1这个内核很夯实有关系。
我把日收入过亿作为0.1-1阶段的里程碑标志，因为日收入过亿的成型是基于平台上各个角色赚钱，平台才能赚钱，我们引入了精准广告营销体系，全套体系把淘宝上各个角色的利益用互联网的方法自动完成，而不是靠人工完成，通过算法和智能引擎让海量玩家自己联系在一起。
这其中给整体带来巨大带动的是几十万、上百万淘宝客和卖家联系在一起，淘宝卖家可以提供商品链接，小广告主通过把这个链接放在自己小网站上，只要他的网站有人点击和购买，小网站就可以分利。
淘宝是一套自动化的网络体系，不需要有很大的人力，这就是智能算法的价值，否则投入再多人力也做不了这个事情。
第一阶段战略的核心就是社区，早期卖家和买家的关系都没有办法清晰划分，很多好卖家本身就是好买家，好买家本身也演化成好卖家，因为好卖家发现机会好，就自然而然发展成卖家。早期新物种的角色定义很模糊，但是给了他们一个自动发展和演化的可能性，这是早期淘宝很大的特点。
第二个阶段搜索和广告成为淘宝的推动力，当时我们尝试植入收入模式的时候，很多淘宝小二都会脸红，认为淘宝都不应该谈钱这种事情，因为淘宝早期非常强的使命驱动是“让天下没有难做的生意”，行侠仗义的武侠文化、小二文化奠定了淘宝非常重要的内核。
在这中间，一个很重要的战术上的基石就是旺旺，也是受QQ启发，虽然早期是想做出来跟QQ竞争，但是这个工具起到的价值是允许卖家和买家直连互动，从中产生非常丰富的淘宝市场文化，这是淘宝把ebay赶出中国的重要手段。
ebay禁止卖家和买家联系，这样交易才能留在平台上，ebay才能收费。淘宝让买家和卖家在直接联系的过程中产生了感情，也带来品牌认知和“亲”这样的淘宝体。
如果没有这样文化的沁润，淘宝是无法完成这样的生态的。
回顾的时候，我认为淘宝文化中很重要的一点是很放，我问早期的人苦不，他们说玩得很嗨。
如果一个人憋得太紧，压得太严，是没有创新的可能的，只有放开，才有可能完成大的创新。
第二阶段是野蛮生长，自下而上、自我驱动，员工看到什么事情就启动一个项目，每个人从不同的角度看到机会就去尝试。
到了第三个阶段，光野蛮生长也不行，开始启动组织的力量，如何把明确的战略和自下而上的创新结合起来，挑战非常大。
这个时候起到非常关键的作用是开放平台，各种各样的软件服务商、代运营等等角色出现，淘宝从交易市场走向电子商务圈生态，整个阿里后来都聚焦于最底层的设施，把上面的各种创新让给外部合作伙伴去做。
可惜，我们都没有享受到高效执行的红利，淘宝也在面临着这个挑战，大家也在思考新的模式，马云也在提出“新零售新模式”概念等等，我们怎么在这个模式上继续优化？只有换引擎，不断升级和换代。
每个创始人都要想象自己处于哪个阶段。
四、如何提高0-0.1的成功概率？
第二个问题：如何提高0-0.1的成功概念？
“眼高手低、试错一定要基于Vision（愿景和方向）、悬崖边的狂欢、自我修炼（自信和自疑）”，这四点心得不一定准确或穷尽，是根据阿里经验和创业者沟通中单独提出来的。
我今天更多是面向以平台、生态等作为未来模式的企业的讨论，这样的企业会越来越普遍性，而很多企业也希望跟这样的企业更多互动和合作，才能找到自己的生存空间。
对于这类企业来说，最难的是眼高手低，你要雌雄同体，要有宏观思考的能力，保持对未来的想象力，保持大的格局，你又必须脚踏实地从非常小的点切入。
我刚到阿里，我和马云沟通，他天天和我讲要“刺刀捅进去就出血”，如果你拿刀捅一块板，捅了好几刀也许都没有捅破。所以，你光说大的没用，不能光画大图，如果太会谈，这是几个精英在一起经常会发生的事情，等做了两年，最后发现做出来的不是你想要做的事情。当然，如果你太偏向于执行力，做了两年，你会发现有人跑到你前面去了，你也就没有机会了。这是两个很常见的事情。
具体来讲，在0-0.1阶段，不要追求干净漂亮清楚，在这个阶段，战略是讲不清楚的，更不用说业务模式和收入模式，这是一个逐步磨的过程，要先从边缘的软柿子开始捏起，捏多了，你自然可以捏更硬的，如果是一开始啃硬骨头的，一般成了先烈，因为你成了别人的样板。
这是很重要的一点，一开始不要怕事情小，要敢于从小的事情切入，但是你切入之后要知道有放大的可能，而不是切入之后还是小的。
我补充一点，大家融资的时候经常听到一句话，「你要和VC在电梯两分钟讲清楚你的产品」，这是扯淡的，但是在你A轮的时候，你要尽量能讲清楚你的客户的核心价值在哪里，也不一定能讲清楚，但是一定要逼自己想清楚。想的时候不妨大一点、远一点，做的时候不妨小一点、准一点，你才有机会攻下第一个山头，才有机会攻下一个。
很常见的事情。
很多人试错后，整体还是散的，他试了很多东西，也有很多沉淀和闪光点，但是闪光点拼不到一起，形成不了有突破力的尖刀打开局面。你一定要有一个vision作为试错的前提，否则你试了也白适。只有基于某个基础去测试，你才有迭代的路线和方向。如果没有这个作为前提，就是盲人摸象，最后也摸不出一张整图出来，死了也是冤枉，确实做了很多无用功。
试错是为了找到未来在今天的映射点，这个点才能带你走向未来。用一个专业的词，就是有纪律性、目的性的试错，知道结果和目标，这是Vision（愿景）到Action（行动）的关系。一方面要快速行动，但是背后有非常清晰的Vision。
在这个过程中，很重要的一点是：如何拥有Vision？
其实，寻找Vision的动作本身就能够给你带来Vision，你天天看未来，看过了就会比别人好，这不是谁天生就会过的，而是一个过程。
这是和创业者内部讨论中给我的一个启发点。我是突然抓到他的这一个点，他不断重复：“我们只有三个月的时间了。”
我突然发现问题出现在哪里。因为一个公司如果以三个月或三个星期作为周期，根本试不出像样的东西，导致公司整体很焦虑。一个创业公司资源有限、资金有限、竞争激烈、活在生存边缘，因此紧迫感是要有的，但是不能弥漫到组织的每个环节，不然就没有创新的空间。
CEO即使没有办法也要担着这个压力，即使没有钱了，也要谈笑风生。阿里也出现过只有10个月的现金流的时候，也是到了最后两三月才看到现金流的增加，都有向死而生的经历，无论是运气还是勇气，能够扛过去是很重要的，该扛就要扛，你要保证组织的弹性。
那么，你最后是靠什么闯过去的？
其实就是信不信的问题，阿里后来有一句土话叫做“相信相信的力量”。你光一层相信不够，要有更多相信才能不断走过去。
2012年是淘宝开始讨论第三个阶段战略升级的时候，会议开得特别焦灼，争论非常激烈，最后结束的时候我蹦出一句话，让大家吓一跳，我说：“Vision（愿景）是拿来挑战的，不是拿来证明的。”
Vision是需要相信的，相信的人才会做，做后才能证明是对的。你不信，Vision就不会成。在公司早期，无论找员工还是合作伙伴，你会发现，能够跟你团结在一起的都是无产阶级，都是一无所有的人，因为没有，才会想一起去拼命。
淘宝早期跟美特斯邦威聊的时候，马云也出面了，至少聊了四年，对方才觉得可以到淘宝开个店试下，前期根本不信。早期你没有办法借谁的力，生态的早期就是没有积累的人因为相信共同的Vision才走到一起的。
你如果没有激情，走不远，激情很大原因是你喜欢，没有激情的团队你扛不过那么多坎。这个事情如果你做得没有乐趣，你也做不下来。阿里云从09年开始，Vision很清楚，来的人都是信的，但是每年都会送走一批人，就是打残的，然后再引进一批人进来，一批批人往前拱。你如果没有这样的enjoy（享受）的感觉，坚持不了很久。
创始人经常处于这样的状态之间，有时候觉得自己是对的，有时候觉得自己想的全错了。万一把公司带到坑里怎么办？什么时候该民主？什么时候该独断？坚持还是放弃？中间肯定有运气的成分，但是这本身就是自我修炼的过程。最难过的坎就是这个坎：极端的孤独、极度的自我怀疑，但是只能相信自己。
如何克服？
如何提高心力？
如何保持适度自我怀疑下的自信？
这两年互联网发展和传统结合越来越紧密，有的人行业经验比较强，有的人互联网经验比较强，有的人懂平台思维但不懂商业，有的人懂商业但不懂平台思维，在这个过程中间，自己的优势怎么坚持，什么时候去聆听，怎么把这些东西糅合在一起成为团队的智慧，这是非常考验大家的努力的，但是也要适当保持游戏的心态走过这个过程。
2012年，董事会跟马云谈过一个话，就是多年找CEO，但是都没有找到，马云做着做着就成为一个好的CEO。很多时候想找到好的CEO，但还是从相信的人中间走出来。
五、平台型企业的0-0.1
这是今天分享的第三个问题。这个过程最关键要做哪些事情？我总结三个原则、四个决策。
首先，只要你想未来演化成一个平台，设计理念必须是点到点的网状结构，而不是B2B的线性控制，才有平台演化的可能；
即使京东今天很成功，但是因为基因是B2B体系，所以在对外的体系建设上和阿里不是一个等量概念。互联网核心在“网”，如果你不是网，就没有价值，如果你是传统的供应链，就是传统的商业模式。你一开始就不能做成一个封闭的体系。
第二，鼓励点对点直连互动。不要事先预设太多的结构和关系，网络结构是浮现出来的，走的人多了就成了路。
旺旺最大的价值就是买家和卖家连起来了，也把买家和服务商连起来，只有彼此直连，才会有生态、惊喜、新物种，如果一上来就是严格管理的计划经济模式，每个角色都被事先规定好的，这个模式就没有了可能性，它只有优化，不能演化，长不出新东西出来。直连互动背后的逻辑是“网络的结构不是预设出来的”，淘宝的淘品牌我们没有计划，ERP、SAAS软件商也没有预设，当点和点的连接足够紧密就连成线，网状结构的演化浮现是做平台的心法。
第三，一开始角色不能被太清楚的定义，否则就会被局限。
很多对平台未来价值最大的人都不是最先设定的，这才有惊喜。角色的分工和合作是逐渐演化出来的，平台化、生态化的本质就是特定领域社会分工、合作重构的过程。我们这个时代和工业时代的差别是演化的理念。
第一，核心客户价值足够强大、鲜明、容易感知，是一个平台能否起步非常重要的一点；
一个平台你可能有很好的理念，但落足点是你的客户价值是否足够清楚鲜明。你的理想再好，不会因为你是平台，就来用你的服务。
平台为什么起步难？
因为你要用平台的原则和打法整合出一个服务，客户还能因此满意，你才能找到第一批用户。平台往往一开始寻找很小的切入点，你找到的客户是原来社会边缘的客户，因为社会上原来给他们提供的服务和解决方案很差，虽然你提供的也不怎么样，但是已经有5、6倍价值的提升，他们就会来用你，只要有人用你，你就有演化的机会。只要有愿意用你服务的用户，未来就会跟你一起成长。
Facebook最早的用户就是一批哈佛的无聊看女生照片的男生。正是因为这么一个清楚的用户训练过程，模型和网络才能开始迭代和优化。你想不清你创造的价值，一切都是空谈。
第二，准入门槛有多高？
服务的领域不一样、目标不一样，准入门槛不一样。淘宝选择了零门槛、谁都可以进来的领域，但是平台治理难度很大，因为只能事后治理。方向决策难点是选什么都可以，每个方向都有优点和缺点。
第三，信用问题如何解决；
一个平台的价值就在于信息的对称和流转效率，再者是信用，没有信用就没有平台。淘宝早期发展出的另外一个里程碑发展就是支付宝，基于支付宝形成信用体系，在一个缺少信用的社会建立一个信用体系，这才带来生态发展最基本的东西。
只要你建设平台，就要回答谁来提供信用。是卖家自己说，还是你来对大家的信用打标？如果是后者，你怎么解决规模、众口难调的问题；如果是前者，卖家自己提供的信息是否可信，买家如何认证卖家的信用？这样的方式交易最初成本是否过高？如果让买家评价，如何避免买家的恶意行为或者个人便好？怎么筛选出买家的共同行为给卖家？
这都是一系列非常复杂的平台治理的问题。
第四，基本功能如何满足？初步的角色分工。
平台早期最忌讳的就是做得太广太薄，什么点是最关键的功能，从而让平台跑起来？这个功能的定义很重要。
我用淘宝案例简单做下补充四个角色点。
淘宝最开始是完全扁平的社区，没有角色细分，好的买家转化成卖家，卖家和买家相互转换。后来有的卖家没有好的货源，但是服务能力非常好，就成了服务商。后来又有专业的卖家过来，角色越来越丰富。
旺旺鼓励卖家和买家的直连互动；
支付宝的担保交易+淘宝的信用体系。
在当时对于解决网络交易环境有很大的作用，今天大家如此习惯网络交易，但不知道早期网购有多么困难，大部分还是依赖于同城交换，现在一天能够发2亿包裹，信用演化就起到非常重要的作用。
你要提供一个平台的效能，就要实现角色的专业化，05年淘宝做过一个重要的选择就是把买家和卖家的信用分开，卖家只有通过销售形成专业信用，朝向独立的角色开始专业化发展。
六、0-0.1的最小业务闭环
最后分享一点，所有的这些，在0-0.1，到底怎么算才走过来了？
就是你完成了最小业务闭环，但前提是按照平台化原则，你的产品架构是平台化的，你坚持的是网络的对等原则，你没有越位进去做端对端的解决方案，在这种情况下，你完成了客户（不管客户多少）的基本需求价值提供。
最小闭环也有一些很复杂的考量，怎么叫完成闭环呢？
是最基本的客户价值？
最关键的角色？
用户最低规模？
最小网络覆盖？
用户规模直接和推广成本、投入资金、融资挂钩，怎么在最小用户规模下趟出一条路？有时候你没有一定的用户规模，的确没有办法跑通平台模式，特别是平台本身一定要有用户规模，有的可能需要百万级，有的可能需要千万级。你早期可以不用铺那么开，铺太开，反而不利于用户服务的精准。但是太少，可能啥也试不出来。
我们聚焦看O2O平台的时候就非常明显，是以一个社群、区、城市还是省作为最小网络覆盖？是哪个网络作为突破口来测试你的模型？
我举例说明下：
我前两天看到一个美国订餐服务，Opentable，这个网站积累了越来越多的餐厅和用户，在手机上就可以订单，非常简单的平台，但是这个平台早期四年差点破产，因为它当时在美国200多个城市同时铺开，一个组织的能力是有限的，200多个城市的总量看起来很好，但是网络极端稀疏，摊到200多个城市之后，啥都不是。
于是收缩到2个城市，华盛顿和旧金山，它的总部在旧金山，这两个城市很典型，餐厅多，人时尚，在聚焦一年后，餐厅和用户都达到了最低覆盖，这个案例中，城市就是它的最小网络覆盖。
如果是做到全国覆盖，那只是后台的规模经济，而不是前台的网络效应，所以它一开始铺开打，就是很大的错误，现在很多企业会犯类似错误。你要清楚自己的业务要什么样的网络结构，有的只需要很小的分支结构，完成小垄断，然后提供足够好的空间做跨越式的发展，有的则需要很大的网络结构。
今天核心讲0-0.1的阶段如何提高成功概念，突破业务难关。谢谢大家！
曾鸣：平台型的企业没有vision（愿景）是没有办法走出来的。
Vision（愿景）式的动作比静态的vision（愿景）更重要。当你要做足够大的企业或生态的时候，你要有足够大的vision（愿景）支撑。某种意义上，阿里巴巴的特点在于马云一开始就定了一个特别广的vision（愿景）“天下没有难做的生意”，套到哪里都可以。
但里面还有一句话，是“用互联网的手段改造商业”，互联网不断在变，改造的手段就不一样，商业不断在变，所以生意机会更多，每3、5年阿里就密集思考未来，从vision（愿景）的角度去思考事业够不够大，而我们内部几个人是在不断做的过程中明确这个vision（愿景）要不要去做。Bat对于云计算的不同判断，就会影响不同的布局。不管企业大小，努力去看未来的意识，肯定要比传统企业强很多。
技术驱动型的企业有两类：转化为明确产品满足用户需求、基于技术产生的可能性达成平台，比如谷歌，google就是把人工智能当作应用，而不是当作实际产品。
延伸阅读：以下内容为曾鸣叙说，马云最核心的学习方法，以及阿里巴巴公司如何完成从0-0.1的过程！
犀利观点如下：
1.优秀企业最核心的四个方面：取势、明道、立理、优术；
2.一个企业没有情怀，也没有特点，同样走不远；
3.战略就是该做什么，不该做什么，核心其实是取舍；
4.每个企业一般都会经过这三个阶段：战略尝试期、战略成型期和战略扩张期。
战略有一部分是基于天份，基于直觉。马云在这一方面就是有很大的天份，他有很奇特的能够看到未来变化的能力，这中间靠的是悟。
下面是我自己对企业家成长认知的一个基本模型，当然这中间有几句话，大家可能也都听过，每个人的风格不一样，但是学习不外乎这几条路：
读万卷书，
行万里路。
阅人无数，
自修自悟。
这是每个人都可能离不开的的方法。每个人的特点不一样，像马云最核心的学习方法是阅人无数，他特别喜欢跟人打交道，跟人交流。在那批企业家当中，他有很大的优势：就是他非常的本土，但同时他英文很好，所以在跟海外各种类型人交流当中，能够学到很多东西。但是有一段时间，大概在 08 年到 10 年之间，他其实读过非常多的书，这中间是有一个互补的关系，不能光靠读书，也不能光靠经验，也不能光靠人打交道，这中间有一个结合。
无论是在联想之星，还是在大家自己工作当中，最终靠的还是自己的学习能力；靠悟，然后不断地突破，才能带动企业一步一步的往前发展。
优秀企业最核心的四个方面：取势、明道、立理、优术
跟大家讲一下一个优秀的企业最核心的四个方面，在长江总结出来了几个词，到今天还是非常有价值：取势、明道、立理、优术，这四个其实很重要，基本上这是一个优秀企业能够持续发展最核心的几个方面，特别是在一个大变革的时代。对势的理解，关系到一个企业能够走多远。
中间其实有一个很重要的差别，你对势能的利用非常重要，但是这个并不是简单地说我要变成去看风口，成为风口上的猪，往往是风口过去了，猪也没有掉下来。其实对趋势的理解，是需要很深刻的一个背景，跟风的都走不远，你要理解风口将要起来的那个时点，真正优秀的企业都是在一个风将起未起时那两年开始创业的企业，才有可能建立起来。等你看明白了，大家都觉得这是一个风口，你再跟进的时候，顶多只能捡一些残羹，是不可能成为真正的领导者的。
明道，实际上是对这个时代真正的价值观，是这个时代最根本的大趋势，我讲的不是商业的趋势，而是指人心所向，类似像社会趋向、价值观等。用比较学术的话来说，其实取势这个核心背后是决定了你的 Mission（使命）、价值观，甚至是我们讲的情怀，一个企业没有情怀，也没有特点，同样也走不远，但是这个情怀跟这个时代其实也是非常紧密结合在一起的，不同的时代对企业的要求也是完全不一样的。
到了立理的角度，其实你的落脚点在于到底能不能够把战略讲清楚，因为这时你要开始布道，在开始执行的过程中，你要有一套自己的体系，你的战略是什么，你的商业模式是什么，如果这一套东西没有，你是没有办法往下去传承的。
再往下就是优术，所谓的执行，为什么这个时代的企业特别强调使命、愿景、价值观，包括战略。扎克伯格在哈佛大学的演讲，背后有非常强的使命感驱动，一个很大的原因是：一个布道者必须把你的理念、思想和价值观向整个社会去传播，才能获得足够多的人跟随。跟随的人越多，你的势能就越大，企业成长的空间就越大，这是背后我们讲的一个生态的时代。
所以第二个核心的概念就是取势、明道、立理和优术。
背景讲清楚后，我简单用淘宝的案例讲一下，淘宝 2003 年创立时，淘宝文化有三个核心词：
一个是倒立；
另一个是侠义；
还有一个是小二文化。
这三个是非常有机的结合，跟当时的社会是很吻合的。倒立的文化核心是颠覆，是换一个视角看这个世界，所以大家今天看淘宝很强大。淘宝出生的第一天，就面临着一个巨无霸—— eBay，当时它是全球最牛的一家公司，eBay 刚刚收购了易趣，2004 年在中国市场投入了1亿美金的费用，当时淘宝面临着非常大的挑战。这时，用颠覆的思维，利用新的技术，怎么去改变原有的竞争格局，是非常重要的一个文化元素。
第二，从阿里巴巴到淘宝的一个核心使命——让天下没有难做的生意，体现到淘宝，可以让创业者更好的生存和发展，特别是 70 年代初这一批人，最能理解的文化，就是侠义的精神，利用这样一个心得技术，帮助无数小的创业者，能够快速成长起来。
同时又要求所有淘宝员工用小二的身份去服务好创业者，所以早期淘宝的社区文化是非常鲜明的，因为小二跟店主的关系是非常紧密的，这样的社区文化驱动了整个生态的发展，且这样的文化和价值观是建立在当时的大趋势上以及对当时中国社会经济发展的深刻认识上。
回归主题，那么到底什么是战略？做了这么多年，我觉得回过头来还是这个简单的框架最实用，所谓战略就是该做什么，不该做什么，核心其实是取舍，但是你怎么做这样的取舍，你怎么才知道什么是你该做的。三个方面：
想做；
可做；
能做。
三者中间的交集，就是你该做的。
你会发现当你刚开始考虑问题的时候，你的选择似乎很多，但是当你真正把这三个维度都想清楚以后，你会发现那个交集很小很小。
第二个非常重要的维度，就是到底什么可做，在一个特定的时点，什么东西是最有价值的，这个其实是对市场机会的一个判断，回到刚才讲到的这个中间，最核心的就是取势，你对势的判断，也就是你的远见，后来再落到一个更具体的词，就是对你这个产业的终局判断是什么。这个可做是相对客观的、对未来这个行业可能的演变做一个判断，不是你主观希望怎样。
很多人会问我，你凭什么能看得更远，你对未来的判断为什么会比别人强？实际上也没有诀窍，就是反复看，你只要一直在看，你就会发现你比别人看得越来越清楚，看得越来越远。
所以对于产业终局的判断是非常非常重要的，这个决定了一个企业未来的生死。
回到阿里巴巴内部，其实我们对云计算的这个终局判断是怎么形成的，实际上也是一个混合的结果，从马云的角度来说，他在内部讲过，他并不懂技术。他也不了解云计算背后的技术到底是什么，到底有什么技术优势，但是他听懂了一点，就是云计算可以极大的降低小企业利用新技术的难度，实际上是把计算的门槛大幅度下降了。从马云的角度来说，他其实是从阿里的使命来看，那么重要的一个基础设施，对于我们目标客户来说非常有价值的一件事情，我们是一定要做的。
实际上整个阿里巴巴做云计算的过程也非常艰难，我们大概两年会换掉三分之一的人，太辛苦，做不下去了，觉得不可能做成的，相信未来是美好的，但是实际是坚持不下去的，基本上两年淘汰三分之一。我记得很清楚，在我们最艰难的时候，大概是 2011 年，百度解散了他们的云计算最核心的研究团队，那个团队有相当一部分人员补充到了我们团队里面。2012 年开始，我们才终于让云计算在阿里内部立足了，2013 年开始对外提供服务。
现在云计算是阿里未来最重要的一个支柱型板块。
所以从这个案例里可以看得非常清楚，就是你对产业终局的判断，决定了你愿意把资源投入到什么领域去，而战略前瞻性的效果，往往要三年五年后，才能真正看的。
所以第二个核心方面是可做。
第三个就是能做。
也就是说你的能力到底能支撑什么样的发展，这中间能力总是动态的培养，没有一个企业在开始就具备所有的能力，都是在发展的过程当中，逐步把能力培养起来的。这中间最大的挑战，就是一个企业的战略方向和能力。
阿里巴巴最详大战略会发展史
我想把阿里巴巴的发展历史跟大家做一个简短的介绍。这是我在阿里巴巴参加所有战略会的列表。
2002 年 1 月份是马云第一次找我谈战略的问题，那个时候阿里很小，才三年，公司大概 200 多号人，当时给我谈的最核心的问题就是今天怎么挣一块钱，挣一块钱是很典型马云式的表达，实际上是讨论公司核心的收入模式是什么，是不是达到了一个领导力的突破，有一个未来的发展。
大家可以看到 2004 年其实是一次蛮重要的战略会，那次战略会把阿里B2C老业务、淘宝和支付宝梳理了一下。
2005 年的战略会很有意思，就是在长城脚下的公社开的会，那次碰到了沙尘暴，从此以后阿里的人再也不到北京来开会了…那个时候业务比较清楚了，我们第一次对于未来的展望，定了一个五年的计划，提出了销售额五年做到100亿，那年大概是两个亿的收入晚了半年做到了一百亿。
2006 年大家可以看到战略会是非常密集的。前后开了五次战略会，包括我们把集团把所有TO B 和 TO C的业务做拆分，那一年收购了中国雅虎，整个业务急剧膨胀，需要学习的东西特别多。收购了中国雅虎以后，我们才开始真正进入中国互联网的主流业务，然后对搜索、社区等有了一些新的理解。
2007 年9 月的战略会非常重要，实际上是对 2006 年、2007 年这两年的试错做了一个整体的总结，这个战略会开得非常艰难，但是在这个会上第一次提出来阿里巴巴未来十年的战略，是打造一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统。那句话我们到今天还没有改——阿里要做的就是电子商务生态系统。
定下来之后，后面有一个跟进的会议，有人问到组织落地的执行，这个会议定了战略之后，阿里历史上有一次重大的调整，八个总裁的调岗，COO离职，CTO离职，销售离职，淘宝创始人孙彤宇离职，四个转岗，当时我从雅虎总裁回到集团，支付宝总裁做淘宝总裁，淘宝的副总裁做支付宝总裁，实际上在这个战略下做了一个重新搭班子的过程。在这个基础上阿里巴巴开始进入了一个非常重要的高速发展期，在战略驱动下开始全速执行，2007 年全年淘宝销售额是 999. 7亿人民币，那一年在中国只排第四名，前面三名是国美、苏宁和百联，都是 1000 亿多一点，四年时间淘宝年销售额过了一万亿，这是一个四年十倍的增长。
2008、2009年这两年，战略还处于早期，因此有相对较多的复盘跟落地，大家可以看到 2010、2011 年这两年，基本上就没有开正规的战略会了，因为这是一个落地、快速往前推进的过程。
但是到了 2013 年开始，又开始有比较多的战略会，包括 12 年底开的集团无线战略会，还有一次专门针对云计算的战略会，实际上是在 2013 年又对未来五年的战略做了重新布局，确定菜鸟、云计算这几个新业务的发展，以上就是阿里巴巴战略会的情况，从中可以看出这么多年来是坚持了这样一套体系，战略会不那么容易开。
当然，还有一个原则是，我们不开一天的战略会，因为大家会因为一天时间比较匆忙，自以为达成共识，但第二天早上都推翻了，然后重新来过，所以重要的问题是需要反复磨的。
我想再跟大家强调一点，就是我们一讲到战略的时候，大家老是用一套方法论来概括所有的战略问题，但实际上不同发展阶段，战略的打法是完全不一样的。每个企业节奏都不一样，但一般都会经过三个阶段：
战略尝试期
战略成型期
战略扩张期
阿里从会议的角度都能看到一个大致的节奏，大致时间划分不重要，重要的是在这三个阶段核心能力，企业文化和管理风格都不一样。
战略尝试期要让 Vision 浮现出来，最主要的是要试错。淘宝有一个很重要的文化就是野蛮生长，很多创新都是自下而上涌入的，战略尝试期非常重要，把你的核心思想拿出来做实验，要试出来最有价值的战略，包括它的突破口在哪。
2002 年 1 月 1 日马云找我聊赚一块钱，前面两年多都是阿里巴巴出口业务的试错期，2002 年我们把 Vision 落到一个点上，变成一个产品，叫做中国供应商，包括中国出口小企业在网上去做推广，落到这个产品的时候，我们就知道 B2B 活下来了，因为那个就是战略，而且这个战略落到了一个产品。2002 到 2003 年对于一个 B2B来说，这个战略是全新期。核心是做减法，该砍的都砍掉，团队要并，这个时候从上往下的这种执行力就很重要。
第三个阶段其实就是战略扩张期，大部分我们讲需要聚焦，需要执行力，战略目标怎么分解，分解之后怎么快速拿结果，其实都是这个阶段。
对大部分创业者来说首先是活下来，活下来争取做到优秀，在往后的目标是从优秀到卓越。
大家经常去问马云，你到底是要现在的利润，还是要未来的增长？他每次说两个都要，怎么要是你的本事，就是因为难才要你做。所以能力就是这么培养起来的，因为两个看起来非常冲突的目标，你有没有能力同时做到，在这样一个过程中你的能力宽度就越来越高，这是追求卓越的企业必须要走的一条艰难的成长之路。
很多创业者问我多久能够把这个公司交给别人，我大部分给别人的回答都会让他们很失望，基本上你要做得足够好，没有 20 年是交不出去的。所以别老想着五年就不干了，因为这个过程当中其实是传承是非常非常难的，因为每一步都有新的要求，是一点一点往前累积的。
很多时候公司在 7、8 年左右出现问题，就是创业者过早离开一线，觉得可以放手了，类似于星巴克创始人离开又回去的情况，就是因为放手太早。想得可以大一点，远一点，但是做的时候要狠一点，突破口打穿，这是很重要的一步。
最后送大家三句话：
第一句是明确战略，大舍大德，核心就是你的战略越来越明确的过程中，你要敢于做选择，不舍不德；
第二句是聚焦资源，大赌大赢。我提出的时候很多人不太同意，这个赌不是赌博的赌，这个赌是你当你真正看到战略方向的时候，你有没有把你的资源都压上去，很多时候公司的行动都是慢于你的战略判断，因为资源会有惯性，它会锁在原来的地方；
第三句话是百折不挠，大拙大巧。你关键的时候能赌上去，这都是长期组织的积累，战略上的巧劲是来源于战术上的勤奋，跟组织上和文化上的保障，你能成建制调团队。
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