在网络还是未开发的市场时，她感受到网络的潜力，创立了网络营销公司，后来进军中国，并加入跨国数字营销品牌公司安索帕，更成为管理5000人、超过70个办公室的领导者。她是林友琴（Jean Lin），从自己创业到升任为安索帕全球首席执行官，她是怎么做到的？
不管是观察外部市场趋势的敏感度，或是在内部组织带领团队，林友琴都能掌控内外平衡，她在AAMA台北摇篮计划导师分享演讲上提到，面对这复杂的世界，要找到自己解构世界的方法，碰到问题时看到的重点会不一样，她分享了衡量企业策略的三要素：
消费者、品牌、商业模式
消费者（Consumers）
林友琴眼光广及全球市场，时常需要复制地方市场成功经验到其他市场。她认为，台湾普遍对消费者的定义太过于狭窄，有面向全球市场潜力的产品，眼光却只放在国内。如此一来，不仅失去了更大的市场机会，也减弱产品的后续销售动能。拟定策略的一开始就要定义清楚消费者的范围，放入商业计划内，未来才有往海外拓展的机会。
品牌（Brand）
很多公司把品牌建立当作一项成本，因此不愿意投资太多，急着想先把东西卖出去，再着手建立品牌。然而品牌需要长期塑造，长久来看，将会成为企业在市场上竞争的关键，建立品牌应该视为加值投资，而非成本，是能为公司增加价值。因此，她建议，应该将长期建造品牌放入企业的固定投资项目。如果没有品牌，即使产品卖得再好，也难有持续性（Sustainability）的价值。
商业模式（Commercial Enablement）
当你将消费者定义好，品牌也有做起来，最后就只缺少商业模式，很多公司没有属于自己的商业模式，或是在新的产业领域中仍使用传统的商业模式，即便产品卖得好，也没办法规模化（Scalability）。
将以上三个因素：消费者、品牌和商业模式定义后加以分析，就能清楚看出一个策略的架构，以及会遇到什么问题，并用持续性和规模性去判断策略是否可以成功。
林友琴以巴西菲亚特汽车为例与学员进行讨论，由于巴西的酒驾事件不断，菲亚特 Fiat开发了一款“安全钥匙 Safe Key”。
详细案例请查看本期推送第三篇
想要解锁车钥匙，必须先对它吹气，若检测到的酒精浓度超过标准，车钥匙会被锁住，手机会自动为驾驶叫车。主要的消费族群是汽车驾驶，或是驾驶的朋友家人为预防酒驾发生而期望开车的人购买，在品牌上，菲亚特体现了品牌的理念：“菲亚特不只是交通工具。车的空间和乘客坐在菲亚特里的时间，让我们有机会提供更多的创新服务，帮助车主和乘客抵达目的地，并享受美好人生。”
如果需要进一步把这个产品发扬光大，必须对商业模式有进一步的探讨。否则这把安全钥匙，也可能只是公司公益形象提升的工具，而无法有长期的品牌贡献。
公司或大或小，都要进行组织再造
当组织规模化，公司遍布多个城市和国家，就需要重视组织结构。
组织结构的原则（Organizing Principle）
老板在设计组织结构，要先想清楚组织形成的原则和企业成功的因素。比方说，以创意为主要竞争优势的企业，组织中提供创意的那群人会得到比较多的资源和空间，剩下的人则位居支持角色，这样的原则会主宰整个组织的设计和流程。
原则是超越架构的，大部分公司设置的部门都差不多，但可能因为原则不同，让某些部门的功能更重要，不同的组织原则会形成不同的组织架构，也会定义出组织中每个人不同的角色。
每个企业都会碰到瓶颈，任何一个组织原则都有其阴暗面，比如你的公司很尊重创意，反之，就有可能会造成这群创意人过度随性自由，变得难以管理。因此，若组织希望能不断前进，就要想办法创造一个环境和桥梁，让能帮助解放这个组织的创新种子，也可以在组织内生存。
保护创新的种子（Liberating Agents）
这群人，可能是年轻人、资深员工、共同创办人，他们总是不按牌理出牌，挑战组织、抵触原则，不过却是可以让组织激发出新的想法、帮助企业成长的创新人才。
其实，除了公司一致的团体想法，领导者也需要听到组织中不同的声音，若是让组织一直待在既有的原则之下，未来可能会因为没有突破性的创新而过时，因此应该要保护这些意见不同的人，并且给予他们空间发挥，否则他们可能会因为受不了而离职、跳槽到别的公司发展。
更重要的是，要如何让组织原则底下重要的部门和这群意见不同的人和平共处，还能互相了解，这就是组织再造成功的关键。
我们观察分析师Horace Dediu为Apple架构出的组织结构，可以发现他将Apple组织分为持续式（Sustain）和颠覆式（Disrupt）两大部分，在持续组织的基本原则底下，也提供意见不同、想要创新的人一些发挥的机会。另外，Google在2015年组织重组，设立新的母公司“Alphabet”，将Google纳为底下的子公司，让其他具创新的公司有实现未来科技的空间。
腐败的力量（Forces of Decay）
食物都有保鲜期，企业也是一样的，因此要找到组织中腐败的力量，有可能是一个政策或是一个人做事的方法，然后将它移除。通常一个经营很久的公司，有可能会出现 “成也萧何，败也萧何” 的情形，当初成功的因素可能会因为过度使用，成为日后腐败的最大力量之一，领导者要找到方法和规则去区隔或移除组织中腐败的力量。
曾是“胶卷时代”龙头的柯达在1975年研发出了世界上第一台数字相机，带来“数字影像” 创新的时代，但却会打击到公司主要收入来源的底片事业，因此柯达并未积极推动数字相机。然而，数位摄影掀起一股浪潮，佳能和富士都跟上，占据了整个市场，柯达直到2003年才决定进军数字产业，却为时已晚，面临破产危机。
当时柯达在全世界有2/3的底片销售，底片使柯达成功，但因为新技术的发明而成为创新的障碍，领导者并未积极将它移除，久而久之这种固有思维变成了“腐败的力量”，间接造成柯达无法有效创新，走向破产。在变化多端的时代，若是用力握住手中的沙，反而会失去更多，不断移除腐败的力量、努力创新才是使组织可以持续存在的方法。
从消费者、品牌和商业模式作为思考策略的框架；以及组织架构中的原则与阴暗面，都是林友琴多年来领导跨国企业的心得。借鉴前人的思考框架，常可以突破盲点，看到自己以前看不见的东西，但不仅仅是学会用成功者的角度看世界，林友琴认为最重要的还是“要找到自己看世界的角度 。”
本文原载于台湾《经理人》杂志
原文为中文繁体，为改善阅读体验，已对部分词汇进行调整
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