前海科控董事会办公室
张 万 兴
你有没有遇到过这样的情况：
1、你和另一个人就某个问题沟通了半天，然后你觉得他很2，他觉得你很low，你们都很恼火，为什么如此简单的道理，对方怎么就是钻牛角尖儿理解不了呢……
2、你们几个人一起参加了一个会议或听了一场讲座，过程中每个人都很认真，但有人因此受益，有人啥也没得到，你们表示互不理解……
3、同样的一个工作任务，你觉得很难、很烦，如果非要做至少要一年时间；而换了另一个人，他虽然也觉得很难，但不觉得烦而是觉得很有趣，他会在一个月之内做得妥妥的…… ……
你知道吗，其实所有的结果都是注定的。每个人所有的认识、理解、感受、判断、选择、做事的方式、效率、结果等等，都是他的“心智模式”所决定的。
------之所以会这样，是因为必然会这样。
你的七大姑一定会问你为什么还不结婚、还不生娃，因为七大姑的心智模式决定了她一定会问，而你的心智模式决定了你一定会觉得烦。
你觉得你的同事向你打听你的薪酬是极其无理的，或者他老是蹭吃蹭喝从不买单还觉得理所应当是极其可耻的，他的行为和你的感受，都是你们各自的心智模式所决定的。
那么心智模式又是什么？由什么决定？
心智模式是人大脑中的认知外部世界的套路和模型，它决定着一个人的思想、判断和行动。每个人的心智模式都决定于他以往所有的学习经历、经验和各种背景。
心智模式是由每个人的成长经历决定的。一个富裕家庭的5岁女孩、一个小时候过苦日子后来赚到钱的40岁男人、一个毕业后一直在政府机关工作的30岁的男性干部，一个连续创业的50岁的女强人，一个28岁的海军军人，一个在同一个岗位上干到退休的65岁的男人等等——我真正想说的，其实是每一个人------每一个人，在每一个特定时刻，都有一个特定的心智模式。
心智模式与思维模式不一样，思维模式可以学、可以练，而心智模式是一个结果，是你以往的所有经历所决定的此时此刻的思维定势。你在任何时候所做出的任何理性判断或行动（本能反应除外），都是由你在那个时刻的心智模式所决定的。
心智模式是可变的——经历的变化会带来心智模式的改变。5岁的你和50岁的你，一直做重复工作的你和换过两次工作的你，单身的你和有了老婆孩子的你，刚刚害过别人的你和刚刚帮过人的你，心智模式都会不同。你的心智模式的变化，会带来你的思考、判断和行动的变化。
但往往，更常见的是，很多很多成年人的心智模式是保持不变的。他们会用自己前20、30、40、50年的经历所形成的心智模式，去对抗外界的一切变化。注意：这种对抗绝不是故意为之的，他们所有的判断和行动，都是他们心智模式下的必然。一切发生的非常自然，非常客观。
------有句话说的是“你不赶紧按照你想的方式去活，那迟早会按照你活的方式去想”，说的就是这个意思。
另外有些成年人看起来很努力，但却总是没什么进步，原因是他所努力的并不是改变他的心智模式，而是在努力“按照自己活的方式去想”，努力把自己的现状合理化，努力排斥变化。
吴伯凡曾讲过两个词，一个叫“习惯性防卫”，一个叫“熟练的无能”。
“习惯性防卫”是人的本能，主要有两种表现：一是不敢或不愿说出自己的真实想法，怕受到攻击；二是觉得自己比别人知道得多，一味维护自己的观点，只想让对方让步。习惯性防卫的根源是惧怕暴露出自己想法背后的思维，怕别人发现自己的错误。
“熟练的无能”，说的是某些人在某个熟悉的领域里表现的很熟练，但当全新的、有挑战性的难题出现在面前时，全然不知其新，只能以早已定型的心智和行为模式来“熟练应对”，看上去驾轻就熟，实则完全不得要领，不仅不能解决问题，反而让问题恶化到不可收拾。
彼得圣吉的《第五项修炼》里讲过一个醉汉找钥匙的故事。说的是有天夜里，有一个醉汉在路灯底下来来回回地找丢失的钥匙，有人问他“你的钥匙是丢在这个地方吗?”醉汉说“我不确定，但我只在这里找，因为只有这里有路灯……”
“熟练的无能”所遵循的逻辑与醉汉如出一辙：他们之所以“熟练地”选择某种解决方案，并非因为那样做多么有效，而仅仅是因为那样做他们最熟悉——尽管在旁观者看来这些做法简直无效到可笑。
真正的解决之道是在醉汉们的视野之外的，但由于他们对陌生的领域心存恐惧和抵触，无法迈出自己熟悉的安全地带，所以结果在开始就是注定的。
成年人要改变心智模式会非常难。因为任何改变的努力，都意味着对以往的和现在的自己的否定。这种事，非真正强悍之人所不能为。
瑞·达里奥在《原则》里说过：“如果你现在不觉得一年前的自己是个蠢货，那说明你这一年没学到什么东西。”
个人的“心智模式”，主要想表达两个意思：
一、每个人的心智模式由他自己的成长经历所决定。有什么样的心智模式，就必然会有这种心智模式下的判断和行为。我们不要奢望去纠正、去说服一个“在路灯下找钥匙的醉汉”，我们改变不了“熟练的无能”之人的心智模式，所以，就由他去吧。（或许在他眼里，你我也如此吧。所以，何必呢？）
二、心智模式是可以刻意改变的，但会非常难——改变心智模式意味着对以往的和现在的自己的否定。在所有人里，大约只有1%的人可以做到。你是不是那1%，可以用瑞·达里奥的那句名言对照下。
说回组织转型的主题。
一个组织和一个人一样，它拥有自己的“组织心智”。
组织心智，就是一个组织基于以往所有的经营管理经历而形成的思维定势（心智模式），它决定了组织会以什么方式做事，能做成什么事。
------还有，什么事注定做不成。
做组织的转型方案时，一定要先搞明白、理解好组织的心智模式，要非常敬畏它，要极为小心谨慎地寻找破局之法。
要谨记的是：组织转型时，千万不要试图在老的体系里塞新业务，这样做基本是死路一条。
下面的1-12，是引述李善友在混沌大学的课程中所讲。
1、组织通常更擅长在一个恒定环境中执行自我维持任务，而非应对重大变革。它们更擅长沿着一成不变的方向实施变革，而非执行其他类型的变革。
2、组织心智一旦形成就很难改变。在组织发展处于稳定期、业务处于连续性开展的时候，组织心智可以帮助组织快速决策和预测未来；但在遇到非连续性、需要做出改变以应对的时候，原本可以帮助决策的、基于连续性假设的心智模式，就往往成为改变的重要障碍。因为决策者所能想到的、所能“看到”的，往往都是与其现行心智模式相符合的东西，而不是与这一模式有矛盾的东西。
3、外界的竞争环境持续变化，而内部的思维模式（组织心智）难以改变。理查德·福斯特的《创造性破坏》中讲到，即使在业务出现不连续的时候，企业原来的领导者也是不可能放弃固有的心智模式的。如果企业要转型到与原来业务性质所不同的新业务里去，必须要做的一件事，是把组织领导层换成与新业务相匹配的领导层。让原来的领导层自己“换脑袋”几乎没有可能性。You cannot disrupt yourself（你不能颠覆自己的业务）。
4、上世纪80年代IBM的衰落，是因为当时正是大型机向PC机转型的关键期，而IBM却把大型机的负责人晋升为新的CEO。而近年来微软的重生（从Windows到Azure云服务），是因为新的CEO萨提亚·纳德拉本来就是负责云业务的负责人。
5、玛格丽特·惠特利的《领导力与新科学》中讲到，75%的组织转型以失败告终。组织变革之所以困难，是因为组织里有40%的心智模式是自动化运作的。
6、克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中谈到，转型期的领导者有两个职责：一是让老班底、老团队继续发展原来的核心业务，把老业务发展到极致；二是亲自带领新组织开辟新的价值网。新价值网的领导者一定要是企业的CEO——如果只是组建一个小团队作为组织转型的力量，而CEO本人不介入的话，那么几乎没有成功的可能。
7、很多公司希望把新业务放在原有业务体系内，想一举两得。对此克里斯坦森说，有充分证据证明，这几乎就是死路一条。他说，当企业有两条业务线时（一新一旧），第一不要试图把老业务线硬转成新业务线，第二不要把新业务线安在第一条业务线里，想着去合并（merge）、去协同（synergy）、去借力（leverage），这样做的成功率只有不到2%。
8、“生殖隔离”是新物种形成的必要条件。如果不隔离，新物种一定会被老物种的基因影响。IBM之所以重新成为领军者，是因为IBM在远离纽约总部的佛罗里达州成立了一家独立机构（独立的决策权、独立的生存结构、独立的心智模式），它有权向任何供应商采购组件，可以通过独立的渠道销售产品，并建立一个与个人电脑市场对技术与竞争力需求相符的成本结构。
9、绝不要让原来的心智模式侵犯到新的心智模式里边去。在原有业务里养育新业务，只能把新业务闷死。之前微软试图把所有新开发的、新收购的业务线都塞到windows体内，结果windows部门闷死了其他业务线，包括IE部门。
新项目必须有独立的成本结构，独立的销售渠道，独立的决策标准，独立的文化。
10、奈飞公司（Netflix）的成功经验：一是新业务一定要在原有业务的物理环境之外（物理隔离）；二是新业务坚决找新人干，绝不从老业务里挖人来干。老业务即使终止不做，也不从里面挖人。
11、亚马逊的案例：贝佐斯在发展Kindle（电子阅读器）业务时，解除了凯赛尔（贝佐斯的坚定拥护者）在传统媒体部门（纸质书售卖）的职务，告诉他“你的工作就是干掉你的生意，你的目标是让所有卖纸质书的人都失业”。之所以这样，是因为贝佐斯坚持认为凯赛尔无法同时管理纸质媒体和数字媒体业务。如果两种业务都管，就永远不能牢牢抓住数字化的机遇。
凯赛尔在远离总部西雅图的硅谷（物理隔离）建立一个子公司，在硬件行业重新招人组建了一个团队，命名为“126实验室”。实验室和Kindle项目，不但资源、团队、地理独立，甚至连项目本身在亚马逊总部都严格保密。
这个项目后来非常成功。
12、组织转型最重要的一点是，原有组织中的项目不能和新项目争夺资源。
在非战略性机会点上巨量消耗战略性资源，兢兢业业，不遗余力，但说到底是一种伪努力和伪勤奋，这是“熟练的无能”者的常态——可想而知其必然成事不足，败事则有余。
刘澜在他的领导力课程中讲过，领导者要学会反思。反思有四大要素：抽身而出，放下情感，转换角度，指导实践。一个很有用的反思的方法，是经常问自己这句话：我要改变什么？这句话可以指向三种层次的改变，一是改变行动，二是改变目标，三是改变心智模式。优秀的领导者，需要掌握这三种反思。
反思如何改变行动是“小反思”，反思如何改变目标是“中反思”，反思如何改变心智模式是“大反思”。这三种反思之间有一个层层升级的关系，每一次升级，都是在追求在更高层次上解决问题。
反思如何改变心智模式之所以是最高级的“大反思”，是因为如果能够改变行动和目标背后的心智模式，那么影响到的就不只是当前这一个行动、一个目标，而是可能影响到未来的所有行动、所有目标。
文、图 前海科控董事会办公室 张万兴
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