前海科控董事会办公室
张 万 兴
《奈飞文化手册》中，第一条文化准则是“只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人”（hire, reward, and tolerate only fully-formed adults）。
奈飞公司认为，真正成熟的成年人，他们最渴望的奖励是成功，是在工作中获得满足感、成就感。对这样的员工，最有效的管理方法是让他们自主管理自己（奈飞取消了公司的休假制度、报销制度和差旅制度，员工可以自主安排自己的休假、差旅、报销）。而公司可以为这样的员工做的最好的事情，是只招聘同样成熟的、高绩效的员工和他们一起工作。
只此一条，就让人心生钦佩与向往。
龚宇也在《奈飞文化手册》序言中感慨：这一条一下子击中了我们这些企业家和企业管理人员的要害。是啊，我们为什么要花时间去和一个思想幼稚、任性冲动的员工打交道呢？我们为什么要花时间教育员工不撒谎、不迟到早退、不可以无故请假呢？如果是一个心智健全的成年人，这些都不是问题。心智成熟的成年人最需要的是空间，但他们经常因为那些不成熟者而受到不应该有的压抑。
这篇不谈别的了，一起认识下奈飞（Netflix）就好。如果你不知道Netflix是干什么的，可以想想腾讯视频和爱奇艺——Netflix和他们一样，是通过互联网提供在线付费影视服务的公司，我们称之为“流媒体”。
凡讲到颠覆式创新、企业转型或企业文化，Netflix都是必讲的案例。
以下资料为手工整理。倒序着来：
——2019年2月8日，Netflix股票收盘价347.57美元，市值1517.49亿美元。下图为过去一年Netflix的股价走势。
——2019年1月29日CNBC报道，据美国影视评论网站“烂番茄”数据显示，在1089部好评电影中，有596部来自Netflix，剩余493部来自Amazon、Hulu和HBO，这意味着Netflix的电影质量高于后三家的总和。
——2019年1月15日，Netflix宣布美国地区服务涨价，套餐费用从原来的每月8-14美元涨至美元9-16美元。
——截止2018年第四季度，Netflix全球订阅用户1.48亿（约一半为美国以外用户），Netflix全年对影视内容投资约为120-130亿美元，超过所有其他的电影电视内容制作商。
——2018年11月，Netflix制作的《纸牌屋》第六季播出。该剧第一季于2013年2月播出。
——2018年10月，带宽管理公司Sandvine报告显示，Netflix一家即消耗了全球（不含中国和印度）15%的网络流量。
——2018年7月，艾美奖提名名单公布，Netflix以112项提名（最后获奖23项）登顶，宣告HBO（108项提名）十七年来“艾美奖提供数量最多的制作公司”历史终结。
——2018年6月，Netflix市值超过迪士尼，成为全球市值最高的媒体公司。（2019年2月8日迪士尼市值1662.37亿美元，高于Netflix。下图为迪士尼公司过去一年的股价走势。）
——2017年11月，Netflix买下《白夜追凶》海外发行权。
——2017年8月，迪士尼宣布将于2019年终止给予Netflix的自家新电影流媒体独家放映权，以后不再续约（迪士尼从2012年开始授权Netflix播放其制作的影片，授权费每年2-3亿美元）。迪士尼开始专心打造自己的在线流媒体业务。
——2012年，Netflix放出一份长达124页的PPT，讲述了对企业文化的理解。这份PPT下载超过1500万次，被Facebook的COO桑德伯格称为“硅谷最重要的文件”。文章开篇所谈的“招聘和留住最成熟的员工，让他们自主管理自己”等，在PPT中都有谈到。
——2007-2012年，Netflix成功完成了一次自我颠覆，从以前的实体DVD租赁，变更为提供互联网上影视在线播放服务的流媒体提供商。Netflix的自我转型之路极为艰难，期间曾遭遇用户大量流失，股价从近300美元跌到70美元左右，合作的影视制作商大幅涨价等。Netflix始终用一招应对：坚持。
——2010年，Netflix的竞争对手百视通（Blockbuster）申请破产保护。
——2003年，Netflix收入不到百视通的二十分之一，但已经达到盈亏平衡。百视通当年收入近60亿美元。
——2002年，Netflix上市，用户数约70-80万。百视通总用户数5000万，活跃用户数2000万，线下门店8000家。
——2000年，互联网泡沫破裂，Netflix亏损5740万美元，创始人哈斯廷斯寻求与百视通合作，或将Netflix卖给百视通，被百视通拒绝。
——1997年，里德哈斯廷斯创办Netflix，采取了网上出租DVD、邮递到家和收取固定会员费（每月19.95美元，此外无滞纳金、无邮费、没有到期日）的商业模式。
If you want to build a ship, don't drum up people to collect wood and don't assign them tasks and work, but rather teach them to long for the endless immensity of the sea.
如果你想造一艘船，不要鼓励人们去伐木、去分配工作、去发号施令。你应该做的是，教会人们去渴望大海的宽广无边和高深莫测。——《小王子》
在做转型方案与发展战略时，我们把重塑企业的愿景、使命、价值观看得极重。很多人会觉得这些东西很虚、很飘，原因有两个，一是他们所在的组织本身就不是一个有追求、有责任感的好组织；二是他们自己身处马斯洛需求金字塔的下层，与所在组织只是“职业共同体”的关系。
什么是一个组织的愿景、使命、价值观？
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一个组织一定要有愿景、使命、价值观吗？
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一个组织的愿景、使命、价值观有什么用？
第一，聚集一些真正志同道合的战友，打造一个好组织。
我们要先解决一个组织为何而存在（使命）和将向何处去（愿景）的问题，然后才好去找合适的人。所以，给组织设定一个很棒的目标很重要——注意，这个目标绝不能是要赚多少钱，定这样的目标，只能招引来一群唯利是图之人；也不能是“完成上级交办的任务”，这样只能招引来一群唯唯诺诺之人——组织的目标，是要为社会解决一些难题（阿里：让天下没有难做的生意），或者为世界带来一些改变（通用电器：以科技及创新改善生活品质），或者是自身要取得什么了不起的成就（万科：成为中国房地产行业领跑者）。组织的创立者或领导者要用这样的目标，去点燃自己的激情，并用之吸引志同道合的、优秀的同路人。
在一个有共同的愿景、使命、价值观的组织里，领导也好，员工也好，大家都没有那么累。
刘润曾讲过，在一个组织里，如果员工觉得他们是为了领导而工作，或者领导觉得他是为了员工而工作，大家都会很累，整个组织就会被这种肤浅的责任感绑架。组织的愿景、使命、价值观，可以帮助大家从“我为你付出”升级为“我们并肩为共同的愿景而奋斗”。
肖知兴也说过，对于员工来讲，包括中高管，究竟是为一个领导而工作，还是在为一个共同的愿景、使命、价值观而工作，感觉是完全不一样的。有意思的是，领导者感觉也不一样——你让大家为你一个人工作，某种意义上你得欠大家心理上的债务，但如果大家都是为共同的愿景、使命、价值观工作，你就要轻松很多。
樊登曾从另一个角度讲过一个好目标对一个组织的重要性。他也用到了马斯洛需求金字塔这个工具。
樊登说，在一个组织里，员工的需求并不是从下面一层一层升上去的，否则这个世界就不会出现像焦裕禄、朱自清、陶渊明这样的人。樊登认为对马斯洛需求理论的正确解读，是人的5层需求是同时存在的，如果组织里的某人在最上层的需求得不到满足，他就会在下层拼命地索取。很多贪官也是这么来的——因为得不到上层的感觉，才会在下层疯狂地不断地索取。
在一个组织里，如果领导者不能给员工足够的价值感，那么员工就只能不断地要钱，只能和别人比待遇；而如果员工上层的需求得到了满足，有了足够好的感受，他就会忽略下层的东西。焦裕禄同志没赚到钱，但他能忍着病痛坚持工作，就是因为他有上层的足够强烈的价值感，所以他不会去计较赚多少钱。
第二，帮助领导者“很简单地”做选择和决定。
马云曾说过，做企业的时候，你会经常遇到重大选择。一旦你有了使命、愿景和价值观，在有多种选择的时候，你的选择就会变得简单。德国总理默克尔也说过，信仰让很多选择变得简单。
政治家和企业领导者会不断面临各种选择，需要在错综复杂的内外部环境下快速做出决定——对愿景、使命、价值观的信仰，让他们把很多选择变得简单。愿景、使命、价值观不会帮他们每一次都赢，但是确实可以让他们的选择和决定成本低、效率高、无大错、可积累。
而越是不确定的时代，越是复杂的环境，有这样的信仰就越重要。
第三，帮助员工“很简单地”做出判断。
一个组织里，明文规定的规章制度永远是有限的。当干部员工面对复杂的商业环境或疑难情况时，如果他想不起来规章制度、找不到对应的规定时，组织的价值观就成为一个基础依据。
如果你是一名亚马逊公司的员工，那么即使你不记得公司的规章制度，你的行为也需要向这样的要求靠拢：Customer Obsession（爱你的客户到痴迷的程度），Ownership（你就是公司的主人）；Hire and Develop the Best（只雇佣和培养最优秀的人）；Insist on the Highest Standards（坚持最高标准）；Frugality（节俭）；Deliver Results（交付结果）。
文、图 前海科控董事会办公室 张万兴
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