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在经济全球化的过程中，产业整合浪潮将义无反顾地席卷你所处的产业，在这个过程中，将无例外地出现“初创—规模化—集聚—平衡和联盟”的趋势。而长期的胜利，永远属于那些拥有长期规划的管理者。
产业演进分为初创、规模化、集聚、以及平衡和联盟四个阶段，产业的演进是必然的、不能逃避的，整合浪潮是不能阻挡的。
依此推论，行业周期的收购也是必然趋势。由此，怎样在产业整合中先人一步，怎样在产业整合中卓有成效，就值得我们深究。
并购前的准备——选择收购的对象
在产业整合的过程中，将无例外地出现图一所描述的现象，在经济全球化的过程中，整合的浪潮将义无反顾地席卷你所处的产业，而长期的胜利永远属于那些拥有长期规划的管理者。
企业是属于“简单增长型”或者“利润增长型”，对于企业在确定收购对象时犹为重要(如图二)。
而对于初创阶段的并购，目的是在技术和财务上达临界规模。例如，图三为美国生物科技行业并购情况。
我们分析得出：
在生物科技行业快速增长的推动下，该行业正在逼近初创阶段的末端并快速走向规模化阶段;
特别是在美国和英国，新设立的生物技术企业吸引着风险投资，并且向IPO发展;
但是，正如产业演进曲线预示，随着产业的成熟，企业数量将大幅减少;
并购交易规模和范围都在扩大;
并购交易数量下降、交易金融上升。
整合后的任务——扩大规模控制竞争
那么，在收购到心仪的对象后，整合者应该用扩大规模控制竞争，提高行业准入壁垒改变游戏规则(如图四)。
图五为企业在怎样在规模化阶段扩大规模提供了参考。
而如图六所示，整合的目标很明显就是为了走在周期曲线的前端。
整合的关键——综合考量的艺术
一、综合考虑各方因素(如图七)
二、充分利用IT平台
把被兼并企业迅速纳入统一IT系统是决定整合成败的关键：把主要交易纳入系统管理的范围，便于财务控制和支持重要决策;迅速找出工序中不衔接的地方，及时弥补，不要忽略办公地点等因素的影响;迅速统一人力资源绩效考核的方法和标准并进行相应的流程优化。
三、利用全球化(如图八)
四、建立更好的品牌(如图九)
产业集聚阶段——快速反应
这个时期的战略目标应该是经济回报，而不是市场份额(如图十所示)。
走过集聚阶段，图十一会告诉你的下一步。
图十二为企业整合的集聚阶段最后冲刺准备。
产业平衡和联盟阶段——掌握更多的信息
在产业平衡和联盟的整合阶段，在于发现潜在机会或能增加价值的子行业(如图十三)。
图十四是韦尔奇在通用时的做法，告诉我们在集聚、平衡和联盟阶段要做一名精明的棋手。
给企业家们的建议
在初创阶段，你应该：标出你所处行业的产业演进阶段，积极地建立基础;种下能促进企业快速成长的强大的全球文化的种子;组建能成为促进企业未来成长骨干的董事会;尽量将被收购方融入企业，最大程度地减少分裂和扩大协同。
在规模化阶段，你应该：继续快速增长，将目标定位于高于行业平均的水平;强化已存在的变化，将行业内主要的竞争者作为参照;收购、整合业内最具有吸引力的参与者;使企业具有国际化的战略眼光和组织文化;不断提高领导水平，注意调整领导方法，在不同的阶段需要用不同的方法;调整组织，使其能够适应和促进未来的增长;调整IT系统、程序和结构，以创造在行业内进行管理实践的基本知识平台。
在集聚阶段，你应该：为产业整合的最后决战做好准备，采用坚实的攻击性战略(实现赢家同吃)和防御性战略(退出该产业);重新关注兼并活动的组合以实现对产业的控制;调整成本结构以达到最有竞争力的价值链，外购非核心业务以获得灵活性和成本优势;建立覆盖全球的网络，在全球范围内招揽精英人才。
在平衡和联盟阶段，你应该：在适当的时候采取必要的措施营造行业内全球领导者的文化环境;考虑到将利润回馈到教育、环保和健康等慈善领域;抵御和克服自满情绪，继续培养竞争力，以延长控制行业的时间;了解其他竞争对手和即将出现的具有竞争力的技术创新，并考虑其会给现有业务带来的潜在威胁和对未来发展的影响;重新检查业务组合中是否有能供分拆的业务。
文章来源于公司金融
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