不客气地说，您的并购行为是否算最终成功还为时过早，但我们不像很多人从事后来看一个并购是成功还是失败，一般的并购都会有蜜月期、问题爆发期、问题解决期和收获期，很多并购的成败也离不开宏观经济的大背景和并购方的投后管理能力，产业营运能力，以及一点点运气和机缘，我们并不把成者为王败者为寇作为一个评价的基准，我们更关注并购的技能。
一般来说，我们评价并购的水准主要从五个主要的维度来考虑。
第一个维度是并购的驱动因素。
驱动因素又分为两类，一类是机会驱动，并购是基于短期出现的交易机会来实施；一类是战略驱动，并购是基于企业的自身战略，沿着一定的逻辑观和方法论，系统性的搜寻、接触标的，与诸多标的公司进行交流，最后寻找到并购机会乃至完成并购。无疑后者更加冷静客观。
第二个维度就是估值。
估值不仅仅包括对并购标的的定价，它隐含了对企业价值的全面衡量，包括对企业进行全方位的、专业的尽职调查，包括对并购资产核心价值的一个判断，对潜在协同效应的一个估算，也包括我们决策的时候是否合理，并购的时机是否准确等等。
第三个需要考虑的维度就是交易价格以及相关保护条款。
并购是不是买到了买方所需要的核心资产，是不是对并购过程中乃至并购后运营过程中的一些不确定因素，与卖方进行某种程度的风险分摊；是不是对卖方在并购之前的种种承诺进行了各项违约约定等等，这些条款是否完善也标志着我们的并购水准是否成熟。
第四个维度就是并购的融资手段。
我们看到很多中国企业在并购过程中，主要采取的是现金支付、杠杆融资的方式，也就是用银行贷款融资的方式，但是我们也看到很多优秀的中国企业在并购过程中，采取了多层的手段融资，包括了股本资金、杠杆资本、引入PE机构，引入产业同盟、上市去杠杆等应用，取得了非常好的效果。如联想并购IBM，双汇收购史密斯菲尔德等案例。
第五个维度是并购后的整合情况。
并购完成后，在业务运营上，经营团队如何对并购企业进行整合，如何认识和克服中外企业文化的差异，如何对冲汇率、利率的波动风险，如何进行价值注入，这些都蕴含了大量的并购技能。
从这个维度考察，我们可以看到中国的企业，特别是大多数中小型企业包括中国的上市公司，海外并购的能力其实是非常匮乏的，所幸中国的本土的PE基金已经成长起来，在诸多的海外并购案例中已经发挥了非常重要的作用。
国内的并购基金盈利模式是比较单一的，大多数是通过资产注入和借壳上市的方式，来谋取二级市场、一级市场的价格差，如果我们借鉴国外成熟的并购基金模式，其实还有很多合作的打法和空间。如果我们的中国企业能够寻找到一家优秀的PE机构就海外并购进行战略性合作，认真地规划企业的战略，认真地深度研究产业，系统性地梳理搜索跟踪并购标的，并且在并购以后持续兑现被并购企业以及中国并购方两者之间的协同效应，提升两方的企业价值，在此基础上来获得资本市场的认同，这样将中国企业带来一个有力的正循环效应。
来源理财周报