在不少同学看来，咨询行业是一个看上去很“高级”的行业，如果能在毕业后进入到咨询行业，那一定是别人口中“混得不错的孩子”。
但是，在我们给学员做求职规划辅导的过程中，我们发现无论是刚踏上求职道路的应届生，还是正在谋划转行的在职人士，总会有一个问题始终困扰大家：我应该去咨询行业吗？咨询行业是不是一个好的选择？
一方面，近几年，咨询公司在招聘方面的“胃口”却大了不少，是加入咨询的最好时机。
另一方面，现今人才战愈发激烈，金融和互联网行业的慷慨大方，让咨询行业在对比之下光环不再。
本文就给想要进入咨询行业的同学理理思路，并且在文末有惊喜！
从我在投行和投资的经验看，国内的咨询行业和美国的还是有差异的。
咨询行业是从美国搬过来的，美国市场比较成熟，数据很丰富、透明，上市公司多。能通过调研得到很多认知，而且基本都是职业经理人管理，个人扮演的角色小很多。所以咨询行业在其内认可度很高。
中国这商业环境完全不一样，很多中国企业都是创一代通过自身努力打造起来的，所以他们非常自信，觉得并不需要借助外脑的帮助。
他们靠着自己经验和勇气打出了天下，所以很多企业家觉得，咨询顾问就是坐办公室写写报告，很难认同其中的价值。
而等到他们的公司一旦出了问题，往往就只会去选择那些最贵的咨询公司，期待这些咨询公司能够帮他们解决所有的问题。
因此中国咨询行业本身在客户快速发展的时候，自身也在快速做大。
从现代咨询业进入中国的发展历程来看，现在早已经不是那种国外咨询公司对中国企业进行降维打击的时代了。
过往海外咨询公司凭借先进的方法论、世界500强案例可以确确实实给到中国众多成长中企业很多启示，解决很多发展初期去建体系，立标准的问题。
当时是绝对的卖方市场，咨询公司在咨询项目中拥有绝对的话语权，他们在阐述一个“我的方法就是对的，你们不懂”的咨询故事。
但是现在，一些优秀的企业通过培育自己的内部管理力量，挖掘咨询人才等各种方式，自身在战略、内部管理、各种工具制度上已经做到了行业标杆，咨询公司的案例更新有限，方法论老旧不落地。
这也是现在，为什么很多人并不看好咨询公司的原因，诚然这也些被诟病的点在一定程度上也确实是事实。
但是，咨询公司风格的转变绝不意味着咨询行业的价值已经不复存在了，而是以咨询行业正在转变身份，由原来的类似药企提供一个很优质的产品，向提供全面解决方案的医生进行转变。
现在咨询公司去打单，如果和客户说我会做战略，我会做领导力，我会做财务模型，我会做什么，面对已经被咨询公司教育地通透的甲方客户来说根本行不通，需要的是咨询公司告诉客户：我知道你为什么战略做不好，我会陪伴你如何把战略做好，我知道你的痛点并且能够解决你的痛点。
像一个医生一样，开出匹配的药方，帮助客户解决病灶。这个定制化的药方，可能结合中西医，可能药物和手术共同进行。
同样，中国仍然存在一大批管理机制不健全，管理滞后于发展的民营企业，这些企业毫无疑问是需要咨询公司的帮助来不断建立和完善内部管理体系的。
从业务方向，咨询公司大致可以分为三类：Generalist，Specialist，Strategist。
Generalist指的是那些咨询服务业务范围大而全的公司，可能包含了对企业在战略、风险、财务、IT、人力等方面的咨询，比如不少同学很向往的四大便是这一类型的咨询公司，通常这一类公司会为了完善自己的业务线做很多跨界的合作。
Specialist类咨询公司的业务瞄准了某一个或者某几个特定的行业，比如专门做员工薪酬方案，再比如专门做信息技术方面的支持，IBM就是一个非常好的例子。
Strategist类咨询公司更像是很多同学理解中的咨询公司，以麦肯锡、贝恩、波士顿等咨询公司为代表，为企业提供并购重组、定价、市场推广等战略咨询服务。
还有Management Consulting管理咨询，管理咨询更偏向于宏观的，重要的战略制定，比如，某公司想进军欧洲市场应该采取什么策略？某公司想在明年提高10%的利润率应该从哪些方面入手？
管理咨询项目的周期一般不会特别长，且团队都是“小而精”，通常情况下不会负责特别多细节性的工作。
在管理咨询层次上的咨询公司主要按照企业管理的各个职能模块划分为专业业务领域。
这些领域一般包括投融资咨询、财务会计咨询、税务咨询、市场营销咨询、人力资源咨询、生产管理咨询、工程技术咨询、业务流程重组与管理信息化咨询等。
第一大类：传统战略咨询公司大部分公司都已经存在了超过50年，比如思略特（前博思，1914）麦肯锡（1926），波士顿咨询（1963）等。
第一梯队的名单就是无可争议的MBB：麦肯锡（McKinsey） ，波士顿咨询 （BCG），贝恩（Bain）。
第二梯队的名单则有所变动，但普遍认为一定包括以下几家：科尔尼（A.T. Kearney），艾意凯（L.E.K），罗兰贝格（Roland Berger），奥纬（Oliver Wyman），思略特（Strategy&，前Booz，被PwC收购），摩立特（Monitor，被Deloitte收购），里特（Arthur D. Little）等。
传统的战略咨询公司以战略相关的咨询服务见长，近年也开始逐渐拓展运营、IT业务。
第二大类：“大而全”咨询公司这类咨询公司又被称为“一站式”咨询公司（One-StopShop）。
这一类公司大多从IT咨询起家，但经过多年的发展，已经将业务拓展到了全部咨询服务，既包括传统的战略咨询业务，也包括管理咨询业务（业务流程、组织架构、绩效管理、市场营销等）和IT咨询的业务。
典型公司包括：埃森哲（Accenture），凯捷（CapGemini），IBM，以及四大：普华永道（PwC Advisory），德勤（Deloitte Consulting），毕马威（KPMG Advisory），安永（EY Advisory）。
第三大类：精品咨询公司精品咨询公司（Boutique Firm）最大的特征是小而精。这些公司的业务可能跟前两者有所重合，但是更专注于某一行业，或某个领域。
比如：专注于供应链咨询的Alix Partners专注于零售行业战略的OC&C专注于医疗医药行业的ZS综合型的Parthenon（被EY收购） ，擅长教育、医疗、消费品、工业品等多个行业这些咨询公司的特点就是更专注，可能规模都不大，但是在业内的名声很好。
第四大类：其他咨询公司这一类咨询公司往往有鲜明的特征，但又很难被定义，但有几类典型公司。
一类典型是专注于人力资源咨询的“四大”：美世（Mercer）、怡安翰威特（Aon Hewitt）、光辉合益（Korn Ferry Hay Group）、韦莱韬悦（Willis Towers Watson）。
这四家公司都是以人力资源咨询起家（薪酬、激励、岗位、组织架构等咨询业务），并同时提供其他类型的服务（薪酬报告、高管培训、养老金等业务）。
目前这四家都已经被上市公司收购，而且逐渐准备向战略、运营等咨询业务扩张。另一类典型是经济咨询公司，主要的客户是律师事务所，为商业诉讼提供市场、法规等的研究与分析服务。
还有专注财务和风险的公司，比如甫瀚（Protiviti）。这类公司一般脱胎于会计师事务所，为客户提供的主要是财务上的服务（内部审计、风险合规等业务），同时也在逐渐开展战略和管理咨询业务。
MBB是指McKinsey麦肯锡咨询、BCG波士顿咨询、Bain贝恩咨询，他们是管理咨询界当仁不让的“三巨头”。
这些咨询公司都提供跨国、跨行业、跨职能的咨询工作，且对自身的服务质量要求非常高，但他们的业务也各有侧重。
比如波士顿咨询更侧重于战略方面的业务，德勤在运营咨询方面特别强，贝恩则在私募、股权、基金的尽职调查方面独树一帜，当然，麦肯锡能当上“龙头老大”自然有它的道理，那就是：没有它不擅长的。
本土的咨询公司，分两种，第一种是全案战略咨询公司；第二种是细分的专案咨询公司。国内知名的咨询公司有：华与华、君智等。
中国本土咨询公司的发展与中国经济背景息息相关。管理咨询这个“外来物”在中国也不过短短30年左右的历史。
公司的业务以及管理者的能力等都不完全与寻求合作的公司规模大小绝对相关，当然这只是一部分。咨询公司并不会不重视小客户，尤其是国内咨询公司。
大企业也许更加期望与国际咨询公司合作，所以服务中小企业在国内咨询公司是业务的主要部分之一，同时，国内咨询公司也有不少的大企业客户。无论企业大还是小，都会面临同样的战略问题，都会有咨询方面的需求。
国际知名的咨询公司需要的价码自然也是国际级别的，所以对中小企业来说，可实行性上国内咨询公司的优先度更高。
同样的产品，有品牌和没品牌的市场影响力对比是不言自明的，在日渐成熟的中国市场，靠渠道信息差带来的价格壁垒取胜早已是昨日黄花，品牌的力量在市场竞争中越发强大。
实际上对于国内企业来说，国内咨询公司反而可能更加靠谱。
一是外来的和尚不一定念得好本地的经，国际咨询公司的大战略在我们有中国特色的多级下分市场里，不一定效果来的比叶茂中们，华与华们好。
作为早期国内咨询行业的代表，叶茂中、华与华没有麦肯锡、罗兰贝格那样高端神圣的名头，却总能默默地帮助企业花较小的成本把钱挣到手。现在行业内的话强势的有欧赛斯、君智，咨询行业在国外实际上近年来颇有被看衰成夕阳行业的味道。
本质上咨询公司的核心产品是方法论，每个伟大的咨询公司创始人都是一等一的理论家，然而现在互联网时代，知识获取成本的情况下依靠知识壁垒获利难度已经越来越高。
传统的咨询公司只负责出意见拿钱，并不对执行的结果负责。
在全球经济向好的时代这无可厚非，而在人人勒紧裤腰带过日子的当下，企业难以拿出足够的信心为智库投资。但是对于这些问题，国内咨询公司就有自己的解答办法了。
比如欧赛斯除了传统的品牌咨询，也提供后续digital端服务，君智则更加偏向传统。企业想要做咨询，选择咨询公司时还要考虑下每个咨询公司的强势行业。
君智在电器行业就比较强势 ，食品则是欧赛斯的强项之一。
随着时代的发展，信息的收集越来越方便，如果甲方有自己的行业专家、数据、策略团队，可以实时监测生意的进展、关注长期发展策略，并及时落实执行，所带来的效益会比花大价钱聘一所咨询公司做项目。
从零开始访谈、了解情况、套方法论高得多的多。从前是咨询公司教甲方做生意，现在反过来了，作为甲方，反而要给咨询公司上课，让顾问们了解最新的行业动态、产品创新、数字化转型、市场营销与推广模式。
对毕业生来说，把它当作“黄埔军校”，学习咨询公司的策略方法论，了解行业情况，提升自己的数据处理、分析研究能力是好的。
因为从咨询行业出来，跳槽的路径是比较宽的，基本上什么都能做。总的来说，去甲方、做投资、创业都可以。
如果说去甲方的话，一般情况做到项目经理级别走的占大多数，去到甲方做战略的总监或者VP，做几年战略之后接受某一个业务单元做GM，这是一种典型的路径。
还有就是在某一行业或者职能上深耕，跳到甲方之后做某一个职能部门的总监或者VP，然后一路再往上，比如说做到CFO，CMO之类的位置。
当然有些级别很高的合伙人的出路就更广一些，跳到上市公司做CEO甚至去商学院做院长的也有。
如果说去做投资的话，第一种是在MBA之后直接转，也就是咨询公司sponsor你读完mba之后跳槽去投行或者PE。
第二种是对某一个行业很了解，也有很多人脉，去PE的居多，做投资和做投后的都有。
还有一种是做成某一个职能部门的专家，跳去PE做投后管理，比如说供应链的专家去PE做Cost Saving。
还有人可能有想创业的，这也是一个方向，创业的类型比较丰富，有加入早起创业公司的，也有自己拉一个团队从零开始做的。有些做到级别高一些的顾问，也有自己开咨询公司的。
虽然跳槽后可能接触的会是一个全新的行业，但由于在咨询公司学到并实践了很多方法论，工作起来基本不会受到跨行带来的阻碍。
