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管理者应该要懂得，你整天强调的目标，你以为有效的激励手段，很可能都是“自以为是”，而真正高级的技巧，就是让员工感受到自己做做与组织目标有关，并且有可能实现，实现后还能兑现个体合理需求。
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作者 / 胡浩 （ID：hutalking）
分享 / 领导者养成笔记（ID：GoToLead）
一位高层管理者忍不住抱怨：“现在的员工都怎么回事，绩效奖金没少一分钱，还时不时搞个团队建设活动，也认可也表扬，但还是做什么都没有动力，戳一下动一下，真是难管。”
另一位高管者说：“你要加强一些情感联系，有时候碰到员工的时候微笑点个头，如果能叫出他们的名字，会对他们有激励的。”
之前那位高管说：“早就用过了，我觉得哪怕每天拍着他们的肩膀说加油，也没有用了。甚至就算每天工资都在涨，现在的年轻人也不会提起精神。”
那问题在哪里呢？
管理课堂上讲的所有激励手段都已经用过，但却变得无效或者无法持续取得成果，管理者们对激励下属这件事开始束手无策起来。
是员工都变“坏”了吗？还是管理者们没有找到解决问题的钥匙呢？
01
人们到底在意什么？
工资、奖金、评优、升职——的确是职场人关注的东西，因为每个人在工作上都是在用自己的付出来换取所得，并且希望所得越多越好。
只是这些东西都有一个特点：得到之后的动力会迅速丧失。
一位销售管理者向老胡咨询他非常头痛的问题：
“胡老师，按理说做销售的人肯定是想通过提成制度来获得更高的收入吧？公司之前的业务增长非常温和，销售人员都快成后台职能人员了，今年我们管理层下决心要让销售队伍成为华为那样的狼性队伍，大幅提高了奖惩幅度，提成比例从3个点增加到了5个点，而且突破目标后奖励更多，当然为了公平，完不成目标也有相应的惩罚，例如扣除绩效或者降薪降职等。可是非常尴尬的是，现在70%的人都没有完成任务，他们连钱都不想挣了吗？你说他们不想干了吧也不是，都在公司干了好多年了，怎么就刺激不了他们了呢？”
老胡：“这是一个非常值得探讨的问题。我希望你知道，在华为的业务人员是没有所谓提成一说的，当年我负责的区域每年完成好几个亿的业务，也没有拿一分钱提成，为什么所有人还是充满了动力去工作呢？为什么完不成任务会觉得非常丢脸呢？另外，提成比例增加是你们认为可以刺激员工的手段，请问他们的目标是怎么设置的呢？”
回答：“提成比例提高了，目标当然也得提高，以前太温和了，平均一个人完成业务还不到50万，今年我们要逼一逼他们，个人最低的目标都是100万。”
似乎答案已经出来了，管理者认为的有效刺激手段，在员工的眼里与新的目标一进行比较，就变得无效。
在深入与某些员工交谈后，得到了这样的信息：
“什么增加提成比例，根本就不可能得到的，这目标怎么实现，公司产品不优化，品牌又不强，就靠我们跑，怎么可能，能有单就不错了。就这样，如果完不成还要扣工资，可以说这个制度就是冲着扣工资来的，如果不是我们已经在公司干了好几年，有一定的感情，谁都不想再跑业务了。”
这就是管理者自以为是的刺激手段与员工的实际反应，他们都站在自己的角度来理解问题，没有共鸣点，一方在使劲出台“激励”，另一方在拼命反抗“压力”。
事实上，无论是管理者，还是员工，绝大多数人都没有觉察到自己到底在意什么？
因为，你真正在意的事物，一定是能够激发自己的积极性去采取行动的。
02
期望公式：激励、目标与效价
这是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H．Vroom）在《工作与激励》一书中提出来的激励理论。
M = V × E
也就是说，激励（motivation）取决于行动结果的价值评价（即“效价”valence）和其对应的期望值（expectancy）的乘积。
其中：
M 表示激发力量，是指激发一个人的积极性及内部潜力的强度。
V 表示效价，是指组织目标达到后对于个人需要满足的程度。
E 是期望值，是人们自己判断对于组织目标的实现以及个人需要得到满足的可能性大小。
弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果的可能性。
简单来说，在组织中，个人对于工作是否有动力，是否会受到激励，关键在于两件事：
第一， 自己做的工作，如果帮助组织实现了目标，对自己有没有好处？
第二， 组织目标实现的可能性以及如果实现了，对个体需求满足的兑现可能性大小？
所以，要让员工产生由内而外的积极性，甚至不断将潜力发挥出来，就要将员工的行为和产出，与组织的目标与产出结合起来，并在实现后也得到奖励，从而满足个人需求。
有些管理者还在纠结，为什么给员工宣导宏伟的组织目标，他们却毫不动心，并没有像领导者那样将组织目标作为最重要的事？
原因很简单，除了领导者，没有哪个员工会把组织目标当作自己的目标，这就是现实。
你要做的就是按照期望公式，像《西游记》里面的唐僧师徒一样发生类似的对话（这段对话纯属虚拟，是老胡为了引用到管理学习上而进行的设计）：
唐僧：悟空，你以前有个很响亮的绰号，为师不记得叫什么了。
悟空：师傅，俺以前是齐天大圣！
唐僧：不对吧，我突然想起来了，应该是叫弼马温。
悟空：… … (陷入沉默，郁闷，痛苦)
唐僧：想真的成为齐天大圣，让人忘掉你弼马温的头衔吗？（这是下属真正想要的，下属的个人期望成果）
悟空：当然想了，所以取经这件事情很没劲。（对组织目标缺乏动力）
唐僧：取经很重要，这是对你能力的考验，一旦完成西天取经，我保证你就真的能成圣成佛了，比如给你一个更好听的头衔：斗战胜佛。（让组织目标实现后，能兑现个体期望的满足）
悟空：对哦，有我的保护，西天取经一点问题都没有！（个体判断可实现性）
在这段对话中，管理者应该要懂得，你整天强调的目标，你以为有效的激励手段，很可能都是“自以为是”，而真正高级的技巧，就是让员工感受到自己做做与组织目标有关，并且有可能实现，实现后还能兑现个体合理需求。
03
管理者，你该怎么应用“期望公式”？
我们用下图来理解员工的需要与组织目标之间的关系：
这又是一种循环推进关系，一旦个人体验到通过这样努力能不断满足个人需要的结果，就会推进他更加努力，自发地去做相应的工作。
期望公式里的E和V，决定了员工的积极性，无论你采取物质激励还是精神激励，这些手段要形成效用，都必须建立在期望公式的基础上。
老胡建议管理者需要从“2个相信1个需要”来着手进行管理改进：
◆ 让员工“相信”目标可以实现
一个人对目标的把握越大，估计其实现目标的概率越高，激发的动力就越强烈，积极性也就越大。
这个“把握”就是指员工对组织发展目标实现的信心，以及自己所被分配目标实现的信心。有些目标很宏大，很美，员工都点头说好，但他们的内心并没有觉得这是可以实现的，只是看起来好而已。
众多管理者给员工下达的目标都是具有一定挑战性的，需要他们为之努力，甚至通过创新行为才能实现。
这本来是正确的，但绝大多数管理者早已习惯高高在上，进行目标下达的方式，这并没有让员工相信这是自己可以完成的，他们仅仅是接到了一个命令而已，剩下的就只能靠自己了，孤独、无助、压力往往围绕着他们。
所以，管理者必须要开始改变，应该要给员工目标实现的信心，而不是仅仅给予目标！
这需要管理者与下属进行基于目标实现的探讨，并提供相应的资源，以辅导、检查、反馈、培训等手段来让其感受到并非独自在战斗，是有组织和上级的支撑来让他完成目标，增加其完成目标的信心。
回过头来看销售提成增加却激励无效的例子：
如果公司在市场宣传、渠道策略等方面没有优化，上级只知道催成交数字，却从来没有跟下属一起分析关键客户策略，或者核心客户关系突破，仅仅是发布一个完成目标提高提成比例的政策，员工就会觉得这是在画饼。写的再好都是不可实现的，自然也就没有动力去做基于目标实现的事情，他们就会选择按部就班的模式。
◆ 让员工相信目标实现后，报酬承诺能兑现！
不仅在一些微小企业，即使在较大规模的制度化企业里，违背目标兑现承诺的情况也很常见。
某一家自动化设备销售公司里面，制度商定的正常利润订单提成是2%，一位老销售通过大半年的时间搞定了一家大客户，一次性采购1600多万，而且也实现了年内回款。
所有的同事都在哄闹着要这位销售请客，毕竟大家都能算出来他会得到32万以上的奖金，何况公司制度里还有目标突破奖之类的附加奖励。
临到发奖金时，他却被总经理叫去沟通，说了许久，意思就是这种大单没有公司支撑是不可能的，有采购人员、商务人员等配合，何况总经理自己还跟他见过两次客户，所以提成可能没法按照正常制度里来，得打个5折。
这位销售很不情愿：为什么我在项目启动之初，你们不这么说？而且我因为这个项目，过程中的几个月牺牲了一些小单，还被扣罚了绩效，所有的人都不看好我这个项目，现在却来减我的奖金？
最终结果自然是反抗无效，销售拿到了税前16万的奖金，公司还举行了一个内部颁奖大会，号召大家要向他学习，可站在领奖台上的他却是一脸苦笑。
又过了半年，老销售辞职了，客户关系被他带去了另外一家公司，第二年依然产生了将近两千多万的业绩。
人们总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励是综合的，包括物质和精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的、共同约定好的奖励，就可能产生工作热情，否则就会丧失积极性。
让员工相信目标实现后的兑现度，这是一个企业的品格，是领导人的品格。
◆ 员工都需要“需要”的感觉
如果让每一个员工都明白，自己所做的工作，对整体目标有影响，这重要无比，因为会让他知道自己被组织所“需要”。
绝大多数企业都是以业务为导向，自然而然地在公司里分出了主次，有着一线部门和后台部门的说法。如果领导者不具备系统化的管理思维，那么在后台部门的同事们往往都会感觉到自己是干杂事，纯支撑，毫无成就感。
所以老胡推荐每一位管理者都要去学习《平衡计分卡》的思维，这会让你的眼光从专注业务绩效，转移到整个系统上来，并找到真正能支撑和推动业务目标实现的路径。
平衡计分卡强调描述策略背后的因果关系，通过客户方面、内部流程方面、学习与成长方面的指标完成，从而达到最终的财务目标。
如下图所示：
可以看到，在这样的系统架构思维里，每个人，每个职位，每个职能，都能放入在实现总体目标的路径中，这叫做存在感。要知道，如果一个人感觉到自己对于企业组织而言，是可有可无的，那他是难以产生动力和激情的。即使给到他相应的激励手段，他也会觉得难以实现或者认为是一种福利而已。
管理者必须懂得，对于个体来讲，被组织需要的感觉是极其重要的，他必须要清楚地知道，自己的工作对整体会产生什么样的影响，这也是非常高级的管理技巧。
文章来源 ：胡言非语（ID：hutalking）
作者简介：胡浩老师为助力职场人发展，倾情打造的分享栏目。 亲历企业管理20年，以管理者的思维、顶级顾问的角度，以最直白的语言，为职场人赋能。
版权说明 ：《领导者养成笔记》获授权发布
