《横向领导力》精简阅读

作者 ｜ 张三丰 

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与人合作绝对是世界上最难的事情之一，时间往往在摩擦中白白消耗。例如分到与自身能力不相称的任务，或是开了数小时的会，但结果不佳的情况可以说是司空见惯的。也许有很多人都会有这样的困惑：我在团队中的角色仅仅是一个普通的员工，并不是领导，但我能够带领团队完成任务吗？答案是可以的。通过学习《横向领导力》这本书，你就可以轻松地解决这个问题。

这本书的作者罗杰•费希尔，身为哈佛大学教授、“哈佛谈判项目”主任，同时还为众多政府部门、企业和个人提供谈判咨询服务，是谈判、沟通领域久负盛名的权威专家。他还写过《谈判力》《沟通力》等书籍，这些书在世界范围内都产生了比较大的影响，而这本《横向领导力》也不例外，书里为我们介绍了很多沟通方面的干货技巧。

《横向领导力》是一本关于如何影响他人的指导教材。对于职场中缺乏沟通合作能力的人来说，无疑是很好的参考。作者用了七年的时间，才写成了这部职场沟通的经典书籍。他在书中告诉我们，你无须拥有高于同事的权力，只要掌握了横向领导的方法，就能游刃有余地带人成事。

这本书打破了我们的思维误区，告诉我们如何在没有权力的情况下改善团队成员的心态，影响团队成员的行为。与此同时，这本书也得到超级畅销书《影响力》的作者罗伯特•西奥迪尼、《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬•柯维、股神巴菲特最为倚重的睿智合伙人查理•芒格、管理大师罗莎贝斯的一致推荐。

接下来，我将从“如何有效地影响他人”、“如何培养个人横向领导力”、“横向领导在团队中的应用”、“怎样做更好的领导者”这四个方面详细为大家解读这本书。

第一节：如何有效的影响他人

什么是横向领导力

在日常的工作中，我们常常会因为项目缺乏负责人，导致很多工作落实不到位，或者明明很快可以完成的项目，因为大家意见分歧而进展缓慢。有时我们磨合团队所花的时间甚至远远超出完成实质性工作的时间。

此时，我们往往会思考如何能让团队高效达成目标。这里，作者提出了“横向领导力”概念，这个概念可以帮助我们实现与同事之间高质量的合作，取得高质量的结果。

那么，到底什么是横向领导力呢？

所谓横向领导力就是一种巧妙地影响他人的方式，指的是不依靠行政权威，就能带领团队人员完成艰巨任务的能力。它与传统意义上的纵向领导力相对，纵向领导力是指上级对下属的领导，而横向领导力则是指你无须拥有高于同事的权力，只需通过掌握横向领导的技巧就能达到影响他人的效果。这种方法可以让你不是领导，也能带人成事。

我们通过学习横向领导方法，就可以有效影响周围的同事，使工作能够更好的进行下去，进而高效地完成目标。好，下面我们就来分场景解读一下如何用横向领导力来有效影响他人。

对事不对人

用横向领导方法来影响他人的第一种方法是，对事不对人。

在合作中，当我们对同事提出他们所存在的问题时，他们往往会觉得我们在指责他们，觉得我们在怀疑他们的能力和品质。但实际上，我们并没有针对他们的意思，只是对问题的本身提出质疑，我们的目标是要改善当前的局面，但同事往往不这么觉得。出现这种情况的原因是：我们并没有掌握正确影响他人的方法，没有用横向领导的方式去沟通。那应对这种情况时，到底要怎么用横向领导力去影响他人呢？我们一起来看一个例子。

假如，在工作中，你的同事墨守成规，不敢尝试新的方案，导致你们共同负责的项目进展缓慢。这时，如果你这样对你的同事说：“你得改进方法了，要不然我们就去找领导，谈谈你这种不思进取的态度！”你的同事听了必然生气，很可能会跟你吵一架，但事件本身并没有得到解决。其实，你的初衷只是想让项目有新的突破而已，并不是攻击同事不思进取，但你的表达方式却让人觉得你在攻击他。

现在，我们换一种说法来表达：“这么做效果似乎不好，我们当时觉得都没有问题，但是现在出现了一些突发状况，也许我们可以换一种方式，你有什么好的想法吗？”你的同事听了这句话，立刻就能明白，你想让项目有新的突破，想跟他一起努力把事情做好，他会思考自己的做事方式出了什么问题，并提出更好的方法。这样，你想让他改变思路这个问题得到了解决，项目也会进展得比较顺利。

对比上面两种表达方式，虽然表达的是同一个意思，但是因为说话方式的不同，所带来的结果也不同。横向领导法“对事不对人”的表达方式告诉我们，说话之前要先想清楚问题的本质，然后相对委婉地表达你的观点，不假思索地攻击别人对事情的进展毫无益处。我们完全可以坐在一起，共同面对问题，一起研究产生问题的原因，而不是去责怪造成问题的人。我们应该在谈话之前就说明，我们的初衷只是为了解决问题。

有些同事的工作方式也许看上去缺乏考虑，但可能他们这么做也是有原因的。我们先要承认他人的行为出于好意，让他们知道我们是愿意去倾听他们的意见的，这样，他们也会重视你的意见。

团队的成功合作是所有个体共同努力的结果，出现问题时，绝对不是一个人的责任。我们必须要承担自己那部分责任，这样才不会让其他人产生反感。当我们在谈论所犯下的错误时，我们可以像上面例子中的第二种表述那样，把问题说得具体一些，这样会显得你更加有诚意。

合理分配团队人员的角色

在会议中，当你提出问题和建议时，同时也为团队中的成员设定了相应的角色。在大家考虑是否接受这个角色时，可能会考虑和关心这样的问题：“我被分到的角色好吗？”，“这样分配角色能提高团队的效率吗？”为了解决我们心中有关的疑问，下面我们就来了解一下，如何用横向领导的方法来合理分配团队人员角色。

首先，我们要用平等尊重的态度去分配具有吸引力的角色。如果我们得不到大部分人的支持，就很难改变我们团队的工作方式。我们必须要设计出每个人都想要扮演的角色。也就是说，所分配的这些角色应该是具有吸引力的，能让人觉得有趣的，同时，你还要让对方感受到你对他的尊重。如果一个角色能让人展示出自己的能力，那么这个角色将具有更大的吸引力。

例如，你所在的团队要做一个国学产品，团队中刚好有个爱好写网络段子、爱好诗词歌赋的中文系成员，那么你跟他说：“市场落地推广我们来负责，你来负责产品推广文案的策划好不好？”用这样的语气安排他去写这个产品的推广文案，对他来说不仅能体现他的能力，而且他能从你的语气中感受到你对他的尊重，所以他可能会欣然接受这个角色。

由此可见，我们在实际工作中，要根据团队成员的特点和技能，去对应地分配角色，并用委婉的语气让对方欣然接受自己的角色。这样才能让大家更快地融入工作，进而提高项目完成的效率。

其次，我们需要分配具有力量的角色。如果我们能够分配让团队成员觉得更有力量的角色，那么我们就能够吸引他们更好地完成工作。如果人们能够在某种程度上控制他们所做的事情以及团队的前进方向，那么他们更愿意加入这个团队。也就是说，团队中每个角色的重要程度要均衡些，让每个人都觉得自己在为项目推进做着很重要的工作。他们所能掌握的事，会变成支撑项目成功的强有力的支柱，那么他们就更愿意加入到这个团队中。

举个例子，在分配任务时，尽量不要出现这样的表述：“你是新来的，去做找资料这样的小任务就好，大的事情还是留给我们这些老人吧。”这样，听者会觉得自己低人一等，自己的工作没有意义，自己对团队的价值很小，他会不想好好完成工作。而正确的表达方式应该是：“你虽然是新人，但是我们都很信任你，搜集资料是项目完成的重要基础，我们负责其它工作，你来做这个好不好？”这样的表述能让听者觉得自己很重要，自己是团队中不可或缺的力量，后续会很努力地好好工作，跟上大家的步伐，让项目更好的推进。

在我们实际团队协助的过程中，最好给大家营造一种要“齐心合力拧成一股绳”的感觉，让每个成员都觉得自己所做的事情很重要，这样大家心往一处努力，项目就能很顺利的推进。

邀请同事共同制定改变计划

要想改变团队的工作方法，就需要每个人都去努力实现这种改变，即使团队中有一个人不配合，我们也很难实现这种改变。因此，如果想改变工作方式，我们还需要鼓励团队中的每个人都参与到计划的制订中去。

我们在团队中的目标不应该是让别人对我们言听计从，而是要发挥集体的智慧。一个人的想法是片面的，发挥大家的集体智慧，计划才是全面具体的。作者在这里给我们提供了一种方法，这个方法可以在不招人反感的情况下，鼓励团队成员和谐地讨论出事情正确的解决方案。

这个方法有三个步骤，第一步是提出问题，也就是说，如果你对项目任务有疑问，并且确实不知道答案，那么你就要真诚地提出你的疑问，并解释你的提问。

例如，如果你的团队正在商讨如何制定产品升级的策划案。在大家头脑风暴的时候，没有人提出要去分析市场同类竞品的数据，但你觉得这是做产品升级的必要步骤，于是你要对大家忽略的这个问题而提问。如果你这样说：“你们怎么不看看别的平台的同类产品卖的怎么样？”这时，大家首先会觉得你的问题很突兀，其次他们会觉得你在质疑他们对这个项目把控的能力，这样会很容易引起别人的反感。

但是如果你这样说：“我觉得我们要关注一下别的平台的销量数据，因为‘知己知彼’才能百战不殆，我们才能有针对性地做差异化的升级。”这样的表达，才会让其他成员理解并关注到这个问题，任务才能更好的完成。

但在这里需要注意的是，提问要提开放性的问题，不要提引导性问题。例如，你想确定明天到底几点开策划会。如果你用引导式提问方式，你会这样表述：“我觉得明天上午10点开策划会最合适，对吧？”这种提问方式看似在征求大家的意见，可其实你只是在通知大家要10点开会。如果在听者跟你平级的情况下，人家就会生出“凭什么听你的？”这种想法，进而对你产生反感。而开放性的提问方式的表述是：“你们觉得明天什么时间开策划会合适呢？”这样的表述不仅能解决问题，还能不引起听者的反感，从而也就能愉快地确定会议时间。

我们要知道，引导性提问指的是问题的答案只有“是”或“不是”，而开放性提问的答案需要回答者经过思考后才能回答你。

第二步：提出你的想法，如果你已经有了答案，那就勇敢提出来，并接受大家的质疑和讨论。在职场中，很多人因为自己不是领导，所以不敢在会议上表达自己的观点，害怕大家质疑自己。其实，每个人都提出想法，接受别人的质疑和讨论，工作任务才能有效的进行。

第三步是行动，也就是做出表率。要让示范行动发出信号，因为你的这种行动必须被人看见，如果你的这种示范行动与人们对你的预期不一致，那这种行动会更显眼。例如，高管在会议之后当着大家面收拾留在会议室的垃圾，大家看到后，以后开完会就都会把自己的垃圾带出会议室了。

经过上述步骤后，你就能逐渐锻炼自己影响人的能力，拥有一个合作共赢的团队，齐心合力地去商讨、解决工作中的各种问题。

思考：在工作中，你的团队都遇到过哪些问题呢？通过今天的学习，你以后要怎么做，才能有效影响团队中的其他成员？谈谈你的想法。

第二章：如何培养个人横向领导力

培养横向领导力，你需要培养自身五方面的能力，即制定目标的能力、思考与解决问题的能力、学习与修正的能力、专注力和沟通反馈的能力。这五方面的能力中，最重要的是思考与解决问题的能力，因为这个能力是其他四个能力的前提和基础。

制定良好的目标

在工作中，你是否遇到过这样的情况：为了完成任务，找了很多资料，做了很多事，但发现自己完全走错了方向。我们要知道，没有一个好的目标，我们就会把很多时间浪费在与想要完成的工作几乎没什么关系的事情上。

因此，我们必须制订一个能够激励、指导自己，并有助于完成工作任务的目标。清晰的目标能够让我们更加有效地工作。

良好的个人目标应该是分阶段的，既要有宏大的目标也要有实际的目标。我们要制定能够鼓励自己付出努力的长期目标，也要制定能够对我们付出的努力进行评估的中期目标，还要制定能够保证我们的日常工作的近期目标。接下来我们详细地谈一下这三个不同时期的目标。

首先，是鼓舞人心的长期目标。一个好的长期目标应该着眼于未来，长期的目标不应受当下的困难所左右，但又不能与目前的工作没有任何关系。长期的目标，在鼓舞人心的同时，还应当清晰可见，并且可以指导我们的工作。

举个简单的例子，我们刚入职场时，都会为自己的职业生涯做一个规划，想最终达到什么样的职位，成为什么样的人，然后在这个大的目标指引下，每个阶段要怎么工作。

长期目标不仅能够激励我们，让我们能够全身心地投入到工作，也能够指导我们未来的工作，始终保持对工作的热情，不产生“职业倦怠”。

接着，是路标式的中期目标。我们制定的目标是为了衡量我们的工作成效，但长期的目标并不能及时地衡量出我们的工作成效。这时候，我们就需要一个中期目标，来衡量我们工作的进展情况。

例如，当我们制定了五年之内要成为人力资源部门总监的大目标。那接下来的3到4年内，我们的中期目标应该就是要考取人力资源管理师二级资格证，为晋升人事主管做好准备。设置这样的中期目标，我们就能阶段性地检查长期目标的成效。具有时间限制的清晰的中期目标可以衡量我们在工作上的表现，这样能够保证我们不断地向长期目标靠近。

最后，我们还需要易于实现的近期目标。即使我们制订出长期和中期目标，但是仍然会有更加具体的问题，需要我们去解决。我们应该用近期目标来拉近与中期目标、长期目标之间的距离。

根据前面我们制定的长期目标和中期目标，为了实现这两个目标，我们就要制定出相应的近期目标。

例如，为了能够成为人事主管，我们需要不断学习人力资源相关的知识，那就应该在平时不断积累工作经验，制定出每周的学习计划与目标，达成每周的目标，我们才有可能不断朝中期目标靠近。

可见，近期目标的制定，可以让我们不断地靠近中期目标和长期目标，让我们的工作能够更加高效。

培养思考与解决问题的能力

我们在面对问题时，很少用一套模型去有结构、有规划地去思考，这导致我们的思维时常跳跃，不能有条理地思考。例如，我们在筹划办公室的聚会时，一会儿想要不要邀请家属，一会儿又去想上次的聚会忘记通知谁了，思维想法跳来跳去的，会让我们漏掉重要的信息。这种思维混乱既浪费了我们的时间，又降低了我们的工作效率，所以我们需要培养自己的结构化思考能力。

针对这种情况，作者为我们提供了一个系统性的思考框架——“四象限”思考法，这种方法能帮助我们进行系统的思考，理清解决问题的步骤，让你面对问题时不再混乱。此方法将思考分为了四个象限，也就是把要思考的内容分为四个部分。下面我们一起来了解一下，四个象限里都有哪些内容。

第一象限，是问题。不管我们想要完成什么样的任务，都需要先把问题弄清楚。在面对复杂任务时，我们往往不能直接地看出问题所在，这时，我们可以准备一份检查表，把可能的问题都列出来，这样可以帮助我们更清晰的思考。

第二个象限，分析。我们要分析产生问题的可能原因是什么。分析需要我们静下心来，仔细思考问题产生的原因。我们在面对实际问题时，往往会直接想出一个应急方案，却很少去分析产生这种问题背后的原因，这会让我们不能看到问题的本质。因此，在遇到问题时，不要急着提出解决方案，而是应该先分析原因，再提出具有针对性的方案。

第三个象限，策略。这一步就是要思考我们应该采取的策略是什么。想出策略，需要我们想出具有创造性的方法。这个时候我们可以整理思绪，在众多信息中，综合得出解决方案。也可以利用团队成员的头脑风暴来帮助我们想出很多的备选方案，这样我们才不容易漏掉好点子。在这个阶段里，我们需要想出更多可行的策略，然后对它们进行评估，从中做出选择。

第四个象限，制定具体的策略并行动。也就是思考接下来的任务，具体要怎么完成，然后逐步完成任务。这一步就是要把好的想法转化为行动计划。许多人的想法很好，但是却常常一事无成。相信大家应该会有这样的体验：我有了一个非常好的想法，也有了相应的计划，但是却往往很难执行下去。因此，我们需要将好的想法转化为行动--即明确目前要做的事。

我们来用一个例子具体操作一下

比如，你们公司每周一早晨9点开例会，但是每周例会都开得拖拖拉拉没效率。假如你是会议的组织者，面对这样的情况，第一步，你要提出问题，要想出到底是什么原因导致会议不能正常进行。这时，你可以列一个问题检查表，把可能的各种问题都列出来，帮助自己提高思考效率。

通过上面一步，你发现会议拖沓的问题是太多人迟到。这时你就要进行第二步，深入地分析一下这件事背后的原因了。大家迟到的原因很有可能是这个时间不适合大部分人参加会议，很多人还没从周末轻松懒散的氛围中走出来，或许换个时间段开会才能真正改善迟到的现象。

接下来就要进行第三步，想出策略了。可以在下次开会时询问一下大家迟到的原因，让大家对会议时间提出自己的想法，综合每个人的原因和想法后，重新确定会议时间。

只有把想法付诸实践，我们才算完成了“四象限思考法”。大家一起想出策略后，最后一步就需要有效地去执行它。确定新的会议时间后，选出会议监督和考勤的人，再制定一些迟到惩罚措施。制定这样一个大家认可，而且后续行动清晰的计划，任务才能顺利地推行。

通过上面的例子我们明确了在现实工作中，我们具体要怎么应用“四象限思考法”。同时也明确了，这种方法能够让我们在拥有了清晰的目标以后，帮助我们提高系统、逻辑思考的能力。把这种系统的逻辑思考能力运用到平时的工作和生活中，就可以帮助我们有条理地解决问题。

及时修正计划

我们在制定好一个计划以后，就可以按照原来的计划一步不差地执行下去吗？通常情况下是不可以的。因为我们很难一开始就能制定出一个完美的计划，总会有一些重要的因素是我们不知道或者被我们忽略的。因此，在计划执行的过程中，要不断地去发现计划的问题，并及时学习新的方法，去修正计划的问题。

如何培养自己的修正能力，这里作者给出了两点建议。

第一个建议是，及时记录工作流程和问题。相信大家会有这样的感觉，当我们在做一个工作时，如果没有把相应的工作流程和发现的问题记录下来，可能我们下一次再做同样的工作时，就会忘记怎么做或者犯跟上次一样的错误。因此，及时记录工作流程和问题，就方便我们总结经验，以便之后避免犯同样的错误，进而提高工作效率。

第二个建议是，及时总结。大多数情况下，一旦我们开始行动，就容易把自己的注意力集中到工作的细节上，这时，很容易失去对全局的掌控。我们一般都是在工作完成以后才会开始总结，开始关注任务的宏观成果，可这样的总结避免不了会有疏漏的地方。如果我们能把工作目标切分成小块，达成每个目标时及时总结一下，根据上个建议中记录的流程和问题，及时检查自己哪里做的好哪里做的不好，这样，得出经验后，工作会越做越顺利。

我们可以准备一份问题清单，来帮助我们总结。首先，我们先看之前用过的哪些方法看上去比较奏效，接下来去看我们可以在哪些方面做出改变，再去思考我们能从目前的工作中获得哪些指导，最后再看这些指导能不能用于未来的工作。

根据上面两个建议，我们可以看出，如果我们想要把工作做好，就必须要及时回顾总结，不断修正自己的计划，进而提高工作效率。

提升个人专注力

在日常的工作和生活中，我们基本上不会把所有的时间都花在工作上，在有限的工作时间，我们要高效完成工作任务。这时，如果我们能提升自己工作的专注力，我们就会更高效地完成工作，可以收获更多宝贵经验，也会更加喜欢当前的工作。

我们要如何才能保持自己对工作专注力呢？

首先，我们可以把大目标分解开来，循序渐进地实现目标。我们常常会因为目标太大，而觉得这个工作无法进行下去，甚至会对自己产生怀疑，因为目标越大，越难实现。

比如，我们刚进公司销售部门的时候，总是想要成为部门业绩销售的第一名，但是，对于作为新人的我们来说，这实在是太难了。我们不妨先制定一个小的目标，成为公司业绩销售的前十名，这样看起来目标就容易实现多了。

其次，无惧挑战，提高自己的创造力。对于很多人来说，从事没有创造性的机械工作常常会令人沮丧。这是因为，过于机械的工作会消磨我们对工作的热情。这时，寻找合适的机会，争取具有挑战性的任务，发挥自己的创造力，会让我们更喜欢自己的工作。

比如，你可以主动争取你力所能及、对集体有好处、对你自己也有好处的任务，花时间为集体做出更多的贡献，这样你也会觉得更加有成就感。

有效地沟通反馈

作者给我们提供了两个有效反馈的技巧：

第一个技巧是，将自己的感受表达出来。每个人都会希望得到别人情感上的反馈，我们都会希望自己处在一个和谐且相互理解的工作环境中。这需要我们能够寻找到别人身上的闪光点，真诚地赞美别人，这种情感上的鼓励会让对方感到被肯定，进而更好的配合自己。

比如，我们可以这样表达：“跟你共事是我的荣幸”，“有你在，我们大家都放心”，“你的努力工作给我留下了很深的印象”等等。这样表达之后，对方会对你心生好感，进而更愿意配合你的工作。

当别人表现不理想时，我们也应该帮助他们，先对他们的困境表示理解，再告诉他们我们的感受，明确大家一起努力的目标。这样的反馈可以让团队中的成员心往一处使，进而高效完成工作任务。

这里需要注意的是，直接告诉别人你的感受也是有风险的，表达不好会起到与我们预期相反的效果。所以，我们必须要整理好自己的想法，仔细考虑这些话会产生的影响，再去表达感谢。

第二个技巧是，在尊重对方的基础上，提出自己的建议。当我们向别人提供建议时，首先要保持对对方基本的尊重，选择适当的时机，这样才不会引起别人的反感。我们要明确自己只是在帮助对方改变自己的行为，而并不是要指责对方的过错。

例如，我们向同事提出一些建议时，应该要先去了解对方的想法，如果冒然提出自己的建议，会让别人觉得你在指责他或者看轻他。如果你跟旁边同事共用的垃圾桶满了，需要去倒一下。这时，如果你这么对同事说“我想你应该去倒一下垃圾了，因为我很忙，没有空去倒垃圾”，这样可能会让对方听了觉得恼火。可如果你这样表述：“我觉得我们的垃圾要清理了，但是我现在实在走不开，你现在忙吗？不忙的话可以麻烦先清理下吗？”这样的效果显然是不同的。

上述两个技巧，表达感受，提出建议应该都是双向的。我们在对别人表达感受，提出建议的同时，也要保持一颗开放的心，欢迎别人对我们的行为进行反馈。这样，在你对别人反馈时，别人才会更容易接受你的建议。

思考：在日常生活中，你有思考混乱的时候吗？通过今天的学习，下次在面对同样的问题时，你要怎么思考呢？试着写出来。

第三节：横向领导技巧在团队中的应用

培养自己的技能容易，但要在团队中推行一套方法，实现良好的合作就有些难度了。这一节我们将学习带领团队的5个技巧，从“如何制定团队目标”、“如何共同思考”、“如何修正团队计划”、“如何让团队成员保持专注”和“如何提升合作效率”这5方面来一步步教你横向领导团队。

制定团队目标

我们在团队协作时，经常会遇到一个问题：团队中的人越多，团队的目标就会越混乱。每位成员都有自己不同的意见，每个人都会为自己设置不同的目标，大家都各忙各的，导致团队整体效率非常低。所以，为了避免团队内部产生目标上的分歧，共同制订出一组能够指引和激励团队的目标是必不可少的。

那么，我们到底该如何制定团队的共同目标呢？作者在这里给我们提出了几点制定团队目标的建议。

第一个建议，让所有人都参与到目标的制订中。只有团队中的每个成员都参与到目标的制订中，大家才会对目标有一个最清晰的认知，这样大家才能心往一处使。由于每个人都亲身参与了目标的制定，大部分人也会变得更努力。因为，他们很容易把集体的目标当成自己要实现的大目标，进而为了这个目标共同努力，从而提升工作效率。

第二个建议，明确大家各自的目标。共同制定目标后，每个人根据分工不同都会有各自的小目标。共同制订的目标好处在于每个人不仅知道团队目标是什么，自己的小目标是什么，还能知道其他同事在其分工下要达成的目标是什么。在明确了自己的目标与同事的目标之后，我们可以相互提供有用的信息和资源，来互相帮助对方实现目标，同时能够避免自己要做的事与同事的目标产生冲突。

例如，你的团队正在讨论如何为你们的产品做宣传推广，大家对此都有各自的想法。团队中有的人提出用视频的方式推广，有的人觉得文案推广的方式比较好，这种情况下，我们就需要让团队中的每个人都参与到宣传目标的制定上，集思广益后确定一个共同目标。你可以综合他们的建议，制定多渠道多方式的推广目标。然后针对同事擅长的技能进行分工，明确他们各自要完成的小目标。这样，每个人都会比较明确团队的共同目标，也会明确自己分工下的目标和其他同事的目标。在完成共同目标时，就不会重复工作，或者因为分工不明确而疏漏重要事件。因为目标制定时每个人都有出谋划策，所以每个成员也会更加努力地为实现目标而工作。

综上所述，良好目标的制定，需要团队中的每个人都参与进去，明确地制定出共同目标和每个人在各自分工下的目标，这样，能够让大家减少在目标上的分歧，也更有利于团队工作效率的提高。

有条理地共同思考

如果团队中的所有人都能够朝着一个方向思考，那么工作推行起来就会很顺利。但是，我们在与他人共同工作时，混乱的思维常常会影响我们的工作进度，而且人数越多，这种混乱带来的不利影响就越大。

为了能够让每个人向同一个方向思考，实现高效的合作，我们还是可以把前面学过“四象限”思考法运用到团队中，来帮助团队中的成员实现“同步思考”。可以一同提出要解决的问题，然后分析要解决的问题，再提出应对策略，最后细化策略并执行。

比如，大家都在按部就班的工作时，老板在一个洽谈会上遇到一个大客户，打算邀请其来公司参观并洽谈，但是客户行程安排很紧，只有一个小时。老板让你快速协调好每个部门的工作，做好准备，给到访的客户一个良好的印象。但显然这次到访太过仓促，怎样才能组织协调好人员呢？这时，你可以立即召集各部门负责人开一个十分钟短会，用“四象限”思考法快速确定每个部门的工作如何安排。

第一步，提出问题：有个很重要的客户要到访，但是时间仓促，如何给客户留下良好的印象？

第二步，分析：这个客户是非常有可能与公司签订采购协议的，必须给他留下好印象，他将会参观办公室、客户部、法务部、生产部和营销部等重要部门。

第三步，找出策略：安排大家分头准备，办公室准备好会议室、客户部安排专人进行公司与产品介绍、生产部协调生产车间准备迎接客户的参观、营销部准备好向客户介绍的材料与演示文件、法务部准备好相关合同文件。 

第四步是，将做好的所有准备转化为下一步的行动：各个部门各自细化准备方案，同时公司各部门按照上面的策略全力准备好迎接客户。

这样团队同步的思考方式，既避免了浪费时间，又能够达成很好的工作效果。当然在实际操作中，我们没有必要刻板地从头到尾严格遵守四个象限的顺序一步不差地完成。这个方法只是给我们提供一个系统、清晰的思考方式，在大家的共同目标和思路都比较清晰时，我们要学会灵活运用这个方法，针对团队薄弱的部分，重点思考。

修正团队计划

任何组织都可能存在这样的情况：一些人专门负责制定计划，另一些人负责实施。组织的规模越大，计划制定者和执行者的有效距离就越远。制定计划的人常常无法收到反馈，也就无法发现他们的想法存在的问题，在这种情况下，存在问题的计划也不能及时得到修正。实际上，在实施计划的过程中发现问题时，我们常常只是为了解决问题而提出应急方案，很少去关注这些具体问题背后深层次的原因，解决计划本质上的弊病。

那我们应该如何使用横向领导技巧，修正计划，让所有人将思考与行动结合起来呢？为了解决这个问题，我们也可以用到“四象限”法。

比如，公司领导层制定了今年的销售计划，让销售团队去实施。真正执行计划的时候，销售部门发现计划与部分地区的市场情况严重脱节。由于计划是领导层制定的，即使下面执行的销售团队有不满的地方，也不方便直接说。于是他们一边努力实施错误的计划，一边给计划的行不通找理由。这种情况会导致大家明明勤恳工作，但还是迟迟达不到计划的目标。

作为销售团队中的你，可以运用“四象限”法来解决这个问题。

第一步，提出问题。你可以私下收集大家的疑问和想法，然后委婉地传达给领导。你可以这样表达：“尊敬的某某领导，我想和您汇报一些公司销售计划执行时的相关情况，这些信息是我们团队观察到的。我们对一些情况非常困惑，由于您的视野比我们基层开阔，能够更好地理解这些情况，所以我想将我们遇到的情况向上级反映一下。我们实际执行计划时，发现计划与部分地区的市场情况脱节，这导致我们无法有效完成销售目标。如果您想对公司明年的计划做出修改，我希望这些信息能起到参考作用，您可以决定是否将这些实际情况转达给委员会的其他成员。”这样的表达委婉地反映出了计划的问题，安排计划推进的领导必然会想听你下一步的分析。

这时，我们要开始第二步，分析问题。计划有问题，可能是多方面的原因，其中最重要的原因可能是计划制定层和执行层的信息不对称，作为下属的很多人，因为职位威慑，没有把实际执行中的真实情况反映给制定计划的领导层，这导致领导层在一定程度上不能获取真实有效的执行信息。

做完分析就要开始第三步，提出应对策略。计划制定委员会可以与销售计划执行团队开一次上下级沟通会议，执行团队说出计划执行中的问题，领导层结合实际销售情况，从更宏观的角度给出计划修正建议。

做好上面几步后，我们就要进行最后一步，采取行动，执行修正过的计划，并在这个过程中定期回顾，总结，把新的问题向上汇报，不断实践——总结——再实践，直到新的计划可以完美达成目标。

通过上面的例子我们可以发现，在信息不对称的团队中想要解决问题，我们首先要总结计划部门与执行部门的合作方式，定期回顾计划已经进行的部分，阶段性地总结出行动当中的利弊，思考与行动相结合，及时修正、完善计划中不完美的地方。只有从行动中了解我们合作的情况，才能思考可以通过哪些方式来改善目前团队的合作方式。

提升团队成员专注力

在团队中，最佳的工作状态是每个人都能充分发挥出自己的潜力，每个人都认为自己的工作既重要又有趣。但是往往人越多，单个成员不专心工作的风险就越大。如何提升团队成员的专注力，让大家心往一处使，合力完成目标呢？对此，作者提出了三点建议:

第一个是，向团队中的成员提供具有隐形价值的工作。人们对工作的投入程度往往取决于这份工作的隐形价值。一份工作中的隐形价值主要有三个，即尊重、自主性、影响。

比如，每个团队中，都会有一个不爱说话，喜欢“隐形”的人，他们不喜欢与团队中的其他成员沟通，也无法为团队做出自己的贡献，其他的成员也常常会忽视这种人的存在。这个时候，就需要我们想办法让被孤立的成员重新融入群体，让大家尊重他们的工作。因此，我们需要找到他们身上的特长，分配一些具有吸引力的角色给他们，激发他们的主动性。再营造出轻松努力的工作氛围，去影响他们，让他们能够真正发挥自己在集体中的作用。

第二个建议是，为每个人提供发表意见的机会。如果每个人都能参与到思考当中，那么思考的质量就会得到提高。并且，如果团队中的成员都有发表意见的机会，那么每个人都会觉得自己受到了尊重，也会认为自己的思想是有价值的。

例如，公司就人事制度的改革征求每一个人的意见，举行一个类似座谈会或者匿名发表意见的程序，就会更有利于新的人事制度的推行。因为每个人都能参与到人事制度的改革中，都会认为这件事与自己有关，同时也会感受到公司对员工所提出的建议的尊重和重视。

由此可见，如果每个人都参与到目标或者计划的制定中去，那么，参与目标制定的人，很少会认为这个目标或者决策不合理，于是就会更加努力地去实现这些目标和计划，让团队的每个人都能充分地投入到工作中去。

第三个建议是，明确分工。为了确保工作能够顺利完成，每个任务都应该有人负责。我们可以先把所有的工作任务列举出来，将合适的工作任务分配给最适合的人或者小组。

分配工作任务应该遵循一定的标准，我们应该将工作任务分配给能够胜任且完成任务的级别最低的员工。因为这样，不仅能够激发级别低的员工的潜能，还能让能力强的人去做更重要的任务，避免人力资源的浪费。

让团队中的每个成员都保持对工作的专注不是一件容易的事，我们要尽量向每个人提供具有吸引力的角色，给每个人提供发表意见的机会，能够让大家共同承担分配工作的责任，才能让团队中的成员充分投入到工作中去，保证工作高效地进行。

不断提升团队效率

如果我们的团队成员能够实现有效的反馈，无疑会对整个团队的工作效率有极大的提高。但是，当我们不是团队领导时，又怎么鼓励团队中的成员获得更好的反馈，来提升工作效率呢？我们可以从自身做起，接受来自领导、同事、下级的反馈，这样也能够影响身边的同事，让他们更容易接受别人的反馈。为了提高团队的效率，我们可以从以下几点着手：

第一，寻求他人的反馈。想要营造相互指导和反馈的氛围，最好的办法是我们要亲自去做，身体力行来影响周边的同事。我们可以主动寻求下属和同级的反馈意见，这样他们也会向周边的人寻求反馈。

比如，我们可以向他们提出一个具体的话题，这样可以让他们更容易表达自己的意见，如“关于我跟客户的那次会谈，你作为旁观者，对我有什么建议吗？”或者“你知道我怎么才能更有效地处理定价问题吗？”

当然，寻求他人的反馈只是一个开始，我们应该仔细倾听别人的建议，把有用的方法运用到自己工作中，并付诸实践。

第二，告诉他们哪种反馈能够帮助你。我们只有告诉身边的同事具体哪种建议或者反馈对我们有用，才能真正的对我们起到帮助作用。

比如，我们在寻求反馈的时候，可以强调自己是为了得到更多更好的帮助，才提出这样的问题。例如，你可以这样表达“虽然你把你对我的总体评价告诉了我，可是我还是不知道如何改善自己的表现，你能向我提供一些具体的建议吗？”这样，同事就知道应该从哪些方面给我们提供建议。

通过团队成员给出的反馈，我们可以轻易知道被自己忽视的问题。如果我们能够积极地向身边的人寻求反馈，在一定程度上就会影响他们也去寻求反馈，这样团队中每个人都会得到更好的建议来不断改善自己的工作方法，团队的工作效率自然而然就提高了。

 思考：在团队中，你承担的是什么角色？你是怎么样把横向领导力运用在团队工作中的？在这期间你遇到的最大的困难是什么？

第四节：怎样做更好的领导者

在前面的几部分里我们分享了一些简单的影响他人的策略和五种横向领导的技能，这些方法可以帮助我们提升自己的能力及团队工作效率。不过，要想让团队中的其他人采纳与这五种技能相关的建议，最好的方法是让他们在采纳这些建议的过程中学会使用横向领导的五种技能，这样团队才能更高效运转。

五项技能的综合运用

第一个技能，是根据你想要实现的结果制定目标。我们应该在不同的时间节点根据自己想获得的结果来制定目标。不管我们身处的团队规模的大小，我们都需要为自己设定目标，更重要的是要制定实实在在的目标，小到易于实现的近期目标，大到改变整个组织的长期目标。

例如，你的团队的长期目标是，两年之内，团队要营造一个良好的合作环境，形成一个高效能团队。那团队中的每个成员都应该达到如下状态：

首先，团队中的每个成员都能定期，例如每周，获得其他成员的反馈，以便更正自身的行为；其次，团队中的每个成员，都要参与到目标和计划的制定中去；最后，要按照“准备—行动—总结”，这样的流程来工作。

接下来，你们的中期目标就是：三个月内，你和团队中的其他成员要着手实践上述做法，并坚持练习使用。

此外，你们的细分小目标应该是：一个月内，制定出一个时间，如每周五下午，举行一个会议，用来向对方提供工作建议反馈。在这个时间段里，每个人都要对事不对人地直接提出自己的想法，而且在听到别人的反馈后，不应该有愤怒的反应，因为每个人都是对事不对人的，而是要鼓励对方下次继续提出反馈，以便更正工作错误；然后，呼吁每个人都参与到团队的各项工作中去，不要忽视任何一个成员；最后，每个人养成“准备-—行动—总结”的工作习惯。这样不断在工作中练习操作，并且定期回顾、总结，以便逐步达到上述中期目标和长期目标。

在制定目标时，不管是长期目标、中期目标还是近期目标，我们都应该关注实实在在的结果，长期目标应该具有鼓舞人心的力量，中期目标应该具有独立的价值，近期目标应该具有可行性，以及与我们正在做的工作具有相关性。

第二个技能，是整理思路，有条理地思考。并且，我们的思考逻辑应该从问题，到方向，再到具体行动。我们要知道，每件事都与其他事有共性，却又有着自身所具有的个性，没有一种策略可以适用于所有的局面。在我们运用横向领导力与他人共同制订目标之前，我们自己需要先进行系统性思考，想一想当前的局面、问题出现的原因、可行性解决策略和具体执行方案，也就是之前我们说过的“问题—分析—策略—执行”的四象限思考方式。

举个例子，公司每年都会有个简单的聚会，但去年的聚会办得并不完美，今年，领导要求聚会要比去年办得好。这件事由你们的团队负责，你们决定组织一个会议，商讨这件事的对策。

这时，我们可以用“四象限思考法”来思考、解决这个问题。

第一步，团队中所有成员都要参与“提出问题”的环节，这样可以发现事件的本质和深层原因，避免片面地提出问题。比如，去年的聚会有哪些值得注意的问题呢？经过大家的讨论，确定问题是“在聚会刚开始的一小时，就已经有一半人离场了。”

接下来，我们到了第二象限，一起根据问题去分析，去年部分人员提前离场的原因。比如，有些人因为不能带家属来而需要提前离开；有些人则是因为对大部分人不太熟悉，觉得没有人能和自己聊天而提前离开。

那么接下来，就是找到相应的方向了，我们要针对前面的分析制定出相应的策略。比如，我们今年可以邀请同事的家属前来参会；并且提前把参会同事的名字发给每个人来熟悉，此外，可以多设置一些互动环节，来增强彼此的熟识程度，以避免出现与他人不熟的尴尬情况。

最后一步，是细化执行方案，并执行。我们需要列出具体的家属名单和参会人员的名单，制定出具体的互动活动，及时解决去年产生的问题。并且，我们还需要提前预防今年会出现的新的问题。细化好后，再确定分工和工作推进日程表，有条理地执行。

在思考的过程中，我们可能会遇到这样的困难，例如我们的同事对于当前的问题有着不同的理解。这时，我们要明白，想要真正地学会“思考”，就要养成随时回到原点的习惯。也就是说，根据同事的建议，重新对问题进行系统性的思考，这样就可以不断完善解决问题的方案。

第三个技能，是从经验中及时总结和学习。当我们试图进行横向领导时，可能会发现这种方式并不像我们想象的那么有效，可能你在运用了一次以后，面临的是失败的结果，于是可能会让你想放弃这种方式。但是，我们不能仅仅因为一次的失败就轻言放弃，我们失败的原因有很大的可能是因为我们还没有掌握这些方法，也就是说，我们对这些方法还不能够运用自如。我们需要在熟练掌握这些技能的基础上，再去判断这些方法是否有用。

例如，当我们想要改变同事当前的做法时，为了能够让他重新审视自己的工作方法，一般我们会采用提问的策略，如：“你是否可以每天总结电话销售的结果？目前你的做法是每隔几个月才总结一次，等到了总结的时候，常常会忘记当初我们是怎么说的。”同事听了你的话，可能会认为你在批评他的工作方式，并不会接受你的意见。但这并不意味着横向领导失败了，我们可以分析一下原因，有可能是因为我们提问的方式不是最好的做法，或者是我们的提问能力有待提高。

所以，你可以转换提问方式，例如：“你最近在总结电话销售的结果时，有遇到什么问题吗？如果每天都总结一下，你觉得会不会更好一点呢？”如果我们采取这样的方式，同事可能会更容易接受你的建议。

当我们尝试了某种方法，但发现它不管用时，我们应该对实际情况进行仔细的观察，思考产生这些问题的原因究竟是什么，然后换一种方式去做。例如，我们可以将谈话内容转化成书面记录，这能够让我们将注意力从责怪别人转移到如何调整自己的语言上来，进而解决我们真正想解决的问题。因此，我们必须要做好认真实践和定期总结来不断提高自己的横向领导的能力。

第四个技能，是找到同类，无惧挑战，不断练习。我们应该不断修改自己所扮演的角色，直到这个角色能够让我们充分投入到工作中去。因为横向领导这个角色对不是领导者的我们来说，还是非常具有挑战性的。所以，我们需要提高自己的专注力，无惧挑战，不断练习，找到同类。

我们不一定会喜欢在团队中担当横向领导这个角色，可能是因为这个角色无法满足我们的诉求，或者我们觉得横向领导者的角色太孤单了。此外，独自承担起改变团队行为的任务让我们感到害怕。此时，我们可以找一个同事，和他共同承担起横向领导的这个角色，使之变成一种集体行为，这样我们不但不会担心自己做不好，还能激发干劲。与此同时，我们要不断运用这种方法，不断回顾、总结，以便更熟练地运用。

第五，通过反馈来不断提升团队工作效率。作者指出我们应该定期向别人表达感激、寻求建议，提供指导。因为我们在帮助大家更好地工作时，会遇到各种各样的问题，即使我们尽了自己最大的努力，也不一定会取得成功。在改变团队合作方式的过程中，我们需要不断向别人学习。同时，我们还需要考虑团队所做的事情对他们有什么影响，以及产生这些影响的原因，要能够为他们做出表率，又能获得关于提高横向领导能力的建议。

比如，我们在改善团队合作方式的过程中，可以随时向身边的人学习。我们可以问他们，“我们所制定的目标、提供的反馈方式，对他们会产生什么影响？产生这些影响的原因又是什么？我们是否有哪些地方做的不够妥当？”这样有助于我们寻求更加直接有效的建议。

向身边的同事寻求反馈意见时，我们既能为他们做出表率，又能获得关于如何提高横向领导力的建议。

在团队工作中综合运用横向领导力的这五种技能是一个很高的要求，我们需要在工作中，不断地锻炼自己去使用这五种技能，来提高自己的横向领导力，同时有效影响他人，进而形成一个高效团队。

如果你是一名领导者

了解了如何综合运用五种工作技能，我们来看下一个问题，如果你本身是一名领导者，那这个时候，作者介绍的这些还能派得上用场吗？答案是肯定的。不管是否拥有领导权，我们都可以采纳这本书提出的建议，提高工作效率。

身为领导，我们也常常会遇到这样的问题：我们能否做得更好？怎样才能做得更好？因为下属之间的相互协调能力，并不像我们想象的那么好，于是领导在对下属进行管理的同时，还需要花时间解决他们之间的矛盾。然而，实际上还是很难提高下属的工作效率。

因此，为了获得更好的结果，我们应该对大家的工作方式给予更多的关注。

比如，对于公司新成立的团队，我们应该给予更多关注。我们要多思考：他们在制定工作计划时，是否每个人都能明确目标？新团队的成员的工作是否协调？他们有没有及时地提出问题？这些都是我们需要去关注的。

作为领导者，下达命令是一种非常有效的做法，能够让团队成员迅速做出反应。但是，这种做法会让我们忽略其它更加有效的方法。如果能够通过以身作则而非命令的形式更有效地影响下属，下属会更愿意配合你的工作。

比如，可以通过提出问题、观点和建议，来供别人思考和决策，或者通过行动为别人做出表率。而这些横向领导的方式与下达命令相比，可能会让你取得更好的成果，因为这种温和非命令的方式，不会让下属因为畏惧领导的权威而不敢发表意见。

所以，想当一个更好的领导者，就要能让下属敢于发表意见，这样才能真正提高团队的效率。作为一个领导者也可以使用本书里的横向领导方法，给予下属更多的关注，用平和的非命令的方式带人成事。

主动提供帮助

在最后一章里，作者提出了自己最重要的观点：主动提供帮助，敢于站出来的人就是领导者。当我们看到某件事需要有人做时，可以主动提供帮助，而不是等待其他人被迫完成行动。如果主动采取行动，就有可能挽救一次会议，挽救部门，甚至是挽救公司。在这个过程中，你也可以选择邀请别人和你共同采取行动。

比如，我们在工作中都遇到过这样的情景：我们可能参加了无数次没有结论又浪费时间的会议，却没有提出异议，某些工作因为挑战大而无人承担，又或者团队中的成员明明知道同事需要帮助却装作看不见。遇到这种情况时，我们可以主动站出来，提供帮助。例如在无法取得进展的会议上，主动承担起主持工作；又比如主动承担起无人做的工作；看到同事身处困境，及时向他提供帮助。

我们主动向别人提供帮助，不仅能够锻炼自己的能力，也能够帮助团队成员锻炼横向领导的能力。

思考：你愿意在团队中担当“横向领导者”的角色吗？你要具体怎么做呢？

全书回顾

《横向领导力》这本书是有关职场沟通类的书，作者从提出问题、思考与解决问题、学习与修正、提升专注力、有效地沟通反馈五个层面来给我们讲述横向领导的方法要如何使用。

在第一节的内容里，我们学习了一些简单的策略，这些策略可以让我们有效地影响他人。这些策略包括对事不对人；分配具有吸引力和有力量的角色给每一位成员；让每一个人能够参与到计划的制订中和通过自己的行动来影响团队中的每一个人，进而达到高效的工作。

在第二节的内容里，我们学习了如何培养自己的横向领导力。横向领导力需要我们有一个良好且清晰的目标，能够运用“四象限”法进行有条理地思考，不断回顾修正计划，让自己始终保持对工作的专注力，还要提升自己的沟通反馈能力。

在第三节的内容里，我们了解了如何在团队工作中灵活运用横向领导力。团队中每个成员都有自己的想法，这会让我们在团队决策时产生混乱。解决这个问题，我们需要让团队中的每个成员都参与到目标的制订中，让他们运用系统性的思考方式共同思考，让每个人都能充分地投入到工作中去。同时，还需要保证团队成员对工作的专注，让成员之间形成有效的反馈机制，通过这些方式来不断提升团队的工作效率。

最后，在怎样做一个更好的领导者的章节中，我们了解到，我们要灵活运用五种技能，不管在团队中我们是不是扮演“领导者”的角色，我们都可以运用横向领导的方式，带人成事。此外，要让自己成为一个更好的“领导者”，我们需要在必要时向同事提供帮助。

恭喜你又学习了一本书，我们下本书见！

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文章来源 ：私人秘密基地

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