张一鸣：沟通的四个基本动作，以及优先级排序

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窘境

助力创业者的成长，企业的目标达成，舵舟专注于目标管理方法论的案例研究和经典方法论落地。管理者想要目标达成，“有效沟通”是自我管理能力中，很重要的一环。

在说张一鸣提出的四个基本沟通动作，以及优先级排序之前，先说两个与之相关的“创业窘境”，随后本文会运用张一鸣所提到的沟通四步，来拆解应对这两个窘境。

第一个常见的窘境：

有个创始人最近很头疼，因为他至关重要的合伙人闹着要离职。

原因是什么呢？创始人认为合伙人的时间投入，并没有完全放在符合他身份应该去做的事情上，创始人希望他做符合他身份的事情。

老板希望他应该那样，而合伙人觉得自己应该做自己喜欢、且对公司有价值的事情。

这两者之间的差异长期存在，并实时的让两位当事人不舒服，随着日积月累，最终爆发。

这种共识难的情况，在每一家创业公司都在上演，只是表现形式不一样。

第二个常见的窘境：

某公司决定做一个很有前景的项目。

任命了一个雄心勃勃的新人（或空降兵）来做，但自负又自信的新人不愿意跟公司沟通，只是埋头做。

最后等揭开盖子的时候，才发现根本不能如公司预期；

公司训斥这个负责人，为什么会是这样的结果？

该负责人的情感也受到了极大的打击——投入了全部的精力，最后居然是这样的。

毕竟很少有人真的是来搞破坏的，大部分人还是希望不负光阴，能有所作为。

他承认自己应该负全责，他的自信心也被打击得再也树立不起来了。

离开就是必然的了。

这场合作既伤了感情，又伤了时间、金钱和机会。

解决方案

所有的事情都没有唯一的真相，谁也不是问题的唯一原因。

那么，总得有个人来背锅，到底是什么造成了以上的窘境呢？找出事主最有效的一个法则——谁最想改变以上问题，谁就是问题的造成者。因为我们谁也改变不了，改变自己总归容易点。

在以上两个场景中，见多了公司生死的舵舟，我们认为问题不在合伙人，也不在于雄心勃勃的新人，而在于老板自身。因为这样归因，才能从根本上解决问题。

老板们非常核心的一个问题，就是“表达欲”过于旺盛，以至于让公司因为沟通问题，使得很多治理、经营和组织问题陷入焦灼和低效。

经营公司是这样的，你少犯一点错，日积月累，你就领先一步。创始人在解决具体问题的时候，过于强烈的“表达欲”，起到的是反效果：这里累计犯一点错，那里累计犯一点错，最后千里之堤，毁于蚁穴。

再次重申，创始人表达欲过于旺盛，并不总是问题，甚至这是强烈使命感的表现。正如张一鸣所说：为什么（管理者）要适时发言，（是为了）能影响我们能影响的人，让你认为更好的meme(文化、价值观基因)传播。

创业本质上是一个“既要”和“也要”的游戏，你既要有出色的说服力，以及要在说服上投入精力，同时，也要控制自己的表达欲。

如果过强的“表达欲”在某些场景下（尤其是解决具体问题的时候）产生破坏作用，而且创始人希望有所改变的情况下，过强的表达欲就是问题了。

针对“管理者如何高效沟通”这个问题，张一鸣早就有了很好的解决方案，原话如下：

想了一下沟通几个主要基本动作：问听想说。几个动作分解要求排好优先级效果才能好。感觉一个基本要求是，控制说和其他三个的比例。

拆解一下，这段话的具体含义有以下两条：

1、沟通时的表达，顺序应该为：1、问，2、听，3、想，4、说；

2、强调要控制“说”的比例。

方案运用

说完了问题以及解决方案，我们来分析文章开头的两个窘境的本质问题是什么？以及如何用解决方案来解决它们。

第一个窘境解析：

合伙人想做自己想做的事儿，老板希望他做老板希望他做的事儿。

如果人是错的，不匹配，已经多次磨合和挽救都不成功，在公司造成了极不好的影响，那就应该放人走。

但事实上不是这样的，这种服从于公司的大梦想（而非服从创始人本人的征服欲）的牛人，通常来说是公司很重要的人才，他的梦想成立，属于公司可接受的范畴，同时对于公司的意义很大。

在这场角力当中，有很大一部分原因，是创始人的征服欲在作祟——希望合伙人听自己的。以至于忽视了最应该去解决的问题，这个合伙人到底应该承担什么样的角色。老板的这种强烈的表达欲，不在于说得很多，而在于兼容性不强，导致牛人觉得很难受。

我们都必须接受一个现实，没有想做老二的牛人，人人都想做船长，创始人最佳的位置，是给这些船长做服务员——他们都成功了，自己也就成功了。

对于这类问题，如果两人都不改变，双输。而唯一可能改变的，只有创始人自己，你不改变，牛人你就留不住。所以：

问问牛人的想法，他到底想做什么？

听听他的梦想能够在公司战略框架内，哪些领域可以起到作用？

想想之前自己的理解是不是不够充分，判断是否有误，对方还有哪些信息是你可以补充的，你可以加持他什么？未来最好的合作方式是什么？

最后说说你的看法，你准备怎么帮他？

正如张一鸣所说，这几个动作要分解好，并排好优先级。显而易见，大多数情况下，我们常常犯的错，就是说得太多了，以至于获取的新信息不够充分。甚至根本听不进去别人的话，脑子里都还是自己的那些老信息来支撑决策。

走老路，怎么可能到得了新地方？

我们在管理中常常会犯一个错误，那就是想强势改造别人，这个是圣人都很难短期内做到的。顺势而为、润物无声才是可取之道。

第二个窘境解析：

雄心勃勃的新人（或空降兵），毫无成绩积累，一心想在新的领域证明自己的成绩。

这样的新人都有一个极大的问题，越是没有成绩，越想证明自己，就越是内心虚弱，表现就会封闭。如果这个时候，因为错误导致受到老板源源不断的责骂，他们会更加封闭，甚至章法全乱，以至于表现远低于正常水平。

尽管老板不断跟他强调应该如何做，老板自己是怎么想的，细节如何操作，恨不得亲手教他做。但在这种自我封闭的情况下，他将接受不到公司的最新的信息，也接受不到公司的文化熏陶。闭门造车也存在成功的可能性，通常都是以失败而告终。

你说这个人心里承受力，不匹配，我再换一个不就行了？这也是个办法，万一你也能找到个耐受力强的王坚博士呢？可天降神兵挺难的，而且王坚博士也需要一个懂他的马云能够力排众议，拿出真金白银来支持人才。

我们还是得寄希望于改变自己，能更好的和人才合作。

如何改变自我呢？来看看张一鸣解决方案的适配性。

要想获取一个人信任，最佳的办法，就是去倾听他。我知道这个很难，前面说了嘛，创始人很多都有点表达欲过于旺盛，认为自己是对的。

可能我们确实是对的，但如果我们不去倾听，我们就很难真正让对方喜欢上我们，那么我们再优秀的理念，就无法真正传递给他了。

基于你对人才能力的基本判断，你授予了一个新人职责，最重要的就是：问问他的想法。

你说再多也不是你自己做啊。听了他的想法，你才能了解你们之间的偏差究竟在什么地方。这样的倾听越早越好，损失就越小。舵舟了解的情况是，很多公司的项目从建立到失败，这种倾听从来就没有进行过。

通过倾听，了解了你们之间的理解偏差后。

再问问问题背后的问题，比如他为什么是这么想的？有什么样的依据？最后你可能会恍然大悟，他是对的，你是错的。要知道灵感大概率在现场，在一线。

如果你是对的，他是错的，你还能通过提问知道他错误认知背后的支撑是什么，知己知彼，百战百胜，僵硬的批判，只会让关系僵化。

听和问能够让你掌握更多的信息，这样你就可以深入分析，这个人是否真的匹配这个岗位，不匹配就赶紧换人，在错误的道路上努力，越努力越失败。如果大方向匹配，细节上有偏差，赶紧进行纠偏，给予资源给予帮助，助其成功。

未来的公司，渐渐都会成为创业者平台，来帮助年轻人成功。老板们都将是投资人的角色，在大目标上甚至可以独裁，但在执行的大方向上，基于选对人的情况下，应当用对科学的方法，给人才投以机会、资金、时间，以达到双赢。

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