►领导者说：
对于如何成为一个真正的好老板这个问题，Google的团队顾问，苹果大学的高级教员Kim Scott结合自己多年的管理经验给出了自己的答案。
作者 ｜ Kim Scott 编译 ｜ 张三丰
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金·斯科特（Kim Scott）曾在许多世界级巨头公司担任高管和顾问。最近，斯科特结合自己多年的经验，对如何成为一个真正的好老板这一问题给出了自己的答案。她的答案令人惊讶，但很实用。她认为：
一个好老板必须能够做到完全的坦诚，这样才能创造一个员工喜爱的工作环境，发挥他们最大的潜力。
金·斯科特的整个职业生涯都围绕着一个目标：
创造一个员工喜爱，团队协作良好，作为一个真正的团队在一起工作的工作环境和氛围。
她最初在她创立的软件公司做到了这一点。后来，在她长期担任Google的团队顾问期间，她了解到Google的领导者是如何创造一个让员工从工作中感受到快乐的工作氛围的，而且这种快乐的氛围是如此强烈，甚至一眼就能看到。
在担任苹果大学的高级教员期间，斯科特了解到，苹果公司的风格不同，但意图相同：
创造一个人们能够充分发挥潜力并享受工作的环境。
一路走来，斯科特在各种情况和状态下辅导了无数的团队。虽然他做出了许多正确的决定，然而在犯错时，她是第一个承认错误的人。
现在，作为Twitter、Shyp、Rolltape和Qualtrics的高级顾问，斯科特将她多年来的经验心得浓缩成一个简单的指南，所有公司的创始人都可以用它来帮助他们的员工热爱他们的工作，发挥他们的最大潜力，把工作做好。"当我在Google时，我想知道，营造一个卓越的工作氛围和环境必须要有世界上最伟大的商业模式才行吗？" 答案是 "不"。
幸运的是，为员工创造一个优渥的工作环境，每个老板都可以做一些事情。根据斯科特的经验，每个老板可以做的最重要的事情是专注于 "指导"（guidance）：给予指导，接受指导，以及鼓励指导。指导基本上意味着 "表扬和批评"，通常是 "意见反馈 "的同义词，但意见反馈通常是不愉快的，大多数人不愿意听到它。另一方面，指导则是大多数人所期望的。
在First Round的CEO峰会上，斯科特分享了一个确保团队获得正确指导的工具，她称之为：激进的坦诚。
01
什么是完全的坦诚？
为了更好地说明 "完全坦诚 "的含义，斯科特分享了一个关于她的老板批评她的故事。
"当时我刚刚加入Google，在向公司创始人和首席执行官介绍AdSense业务时，我有些紧张，但幸运的是AdSense当时做得非常好。当我们告诉拉里·佩奇（Larry Page）、谢尔盖·布林(Sergey Brin)和埃里克·施密特(EricEmersonSchmidt)我们在过去几个月里拿下了多少个出版商账户时，埃里克很兴奋，问他们能给我们什么样的支持来继续这种成功，当时我觉得这是一次非常成功的会议分享"。
但会议结束后，斯科特的顶头上司谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg，后来加入Facebook担任首席运营官）提出要和她一起散步，谢丽尔开始谈论她对刚刚那个演讲的看法，说她很喜欢一些内容，对斯科特的团队所取得的成就印象深刻。但斯科特隐约觉得后面有一个 "但是"。果然，谢丽尔接着说："但是你在演讲中说了太多次'嗯'。"我当时认为这没什么大不了的，我自己也知道这个问题。然而，谢丽尔一直在问斯科特，她是不是因为紧张而一直说'嗯'，她甚至建议Google聘请一个全职的演讲教练来帮助解决这个问题。然而，斯科特并没有太在意这个问题，因为她认为这并不是一个严重的问题。"谢丽尔最后说，'你知道，金，我知道你没有真正听进去我刚才说的话。现在我想更清楚地告诉你，你说话三字不离‘嗯’，这会让你听起来很愚蠢。"
"我现在才开始真正意识到这个问题的严重性！" 斯科特回答说。
对于那些生活在 "如果你不能说人们喜欢听的东西，那就闭嘴 "的文化中的人来说，这种批评听起来很不友善。但斯科特现在知道，这是谢丽尔为她做过的最亲切的事情。如果她不以这种方式说她的意见，我可能就不会在意，所以我就无法解决这个问题（巧合的是，她确实与演讲教练合作，成功地帮助她解决了'嗯'的问题。从那时起，斯科特开始盘点桑德伯格之所以成为一个好老板的原因。
听起来很简单，当员工做得不好或有问题时，老板需要直接告诉他们，但很少有人真正做到。
完全的坦诚是一项重要但经常被忽视的技能，为了更好地向他的团队传达这一点，斯科特将其提炼成一个简单的框架（如下图），其中纵轴代表 "个人关怀"，横轴代表 "直接挑战"，右上角的这个区域代表 "完全坦诚。
谢丽尔对我说'你听起来很蠢'这种非常坦诚的话的部分原因是，我知道她从个人来说是非常关心我的。她所做的许多事情就是证明：
从邀请我为她的新书工作到鼓励我请假照顾生病的亲人。从邀请我为加入她的新书创作，到鼓励我休假照顾生病的亲属等，所有这些事情都证明她真的关心我个人。她这样做不仅是对我，也对团队的其他成员都是如此。
领导者的个人关怀 "使我们更容易 "直接挑战"，而这是成为一个好老板的必备条件。
上图中的横轴代表 "直接挑战"，或者用斯科特的话说，"敢于惹怒对方。直接挑战别人对很多人来说是困难的，因为说不好听的话可能是不礼貌的。然而，一旦你成为老板，你必须清楚地知道哪些员工做得很好，哪些员工出了问题，这是你的责任。
从上面的图表中可以看出，"完全坦诚 "来自于 "个人关怀 "和 "直接挑战 "的结合。完全的坦诚是非常有益的，而且它对事不对人。
例如，我的老板没有说 "你很愚蠢"，而是说 "当你说'嗯'的时候，你听起来很愚蠢"，这两者之间存在着根本的区别。
02
"完全坦诚 "的最佳替代答案
"在我看来，当员工把工作搞砸或者做不高本职工作时，批评他们不仅是你的职责所在，也是你的道德义务。"
当你想知道 "完全坦诚 "是否值得时，只需看看下图中的其他三种情况。
"如果你不能完全坦诚，你能做的第二件事就是做一个混蛋。"
当你敢于直接挑战对方，但不给对方任何个人关怀时，你就处于斯科特所说的 "可憎的攻击 "的区域。这很糟糕，但它仍然比不敢挑战要好。
斯科特曾经在工作中遇到过终极混蛋，她至今仍记忆犹新。"他一开始是属于'可憎的攻击'，然后发生了更糟糕的事情。他聘请了一位顾问，帮助他重新获得好名声。不幸的是，那位顾问非但没有教他关心他的员工，反而建议他不要再那么直接地挑战自己的员工。结果，这个混蛋就陷入了上图中最糟糕的领域。'操纵性的伪善'。
从没有任何个人关怀地挑战和批评我们，到后来完全放弃对我们的直接挑战和批评，情况越来越糟。
以前他会问我们对某件事的看法，如果我们不同意，就对我们大吼大叫，而现在他开始在我们背后做一些卑鄙的事情。
例如，他有时会用免提电话走进其他同事的办公室，让他给其他同事打电话，问他们对他的看法，当然，不会让他们知道他们就在电话旁边。真的很不可思议。
事实上，上述情况发生的概率还是很低的。大多数管理上的错误都发生在我所说的 "毁灭性的同情 "中，斯科特自己也曾犯过一段时间的错误，她把这描述为她职业生涯中最糟糕的时期。
我曾经有一个叫鲍勃的员工，我个人非常喜欢他。但问题是，他的工作做得非常糟糕，鲍勃其实也意识到了这一点，每当他怀疑自己的能力和表现时，我都会试图安抚他，为他打气。然而，大约一年左右后，我意识到鲍勃的糟糕表现对整个团队产生了不好的影响，我几乎因此而失去了几个最好的人。试图对表现不好的鲍勃太 "好"，对其他表现好的同事非常不公平。而鲍勃也没有因此而取得任何进步。
在那10个月里，为了照顾鲍勃的感受，我从来没有批评过他，而现在我正坐在鲍勃的对面，打算解雇他。当我告诉他我要解雇他时，他站起来，推开椅子，直瞪瞪地看着我说："为什么你以前不告诉我的问题？为什么没有人告诉我？"
03
鼓励所有团队成员完全坦诚
斯科特最终意识到，她不仅自己没有对鲍勃诚实，而是间接地鼓励其他团队成员也这样做。
"我对他的表扬是虚假的，我从来没有问过鲍勃他对自己的真实想法。更糟糕的是，我没有创造一种氛围，让其他同事愿意在鲍勃的工作出错时直接指出。直接指出问题不是为了故意刁难他，而是为了帮助他"。
上述问题是斯科特在其作为管理者生涯中所犯的最严重的错误之一。幸运的是，她及时吸取了教训，不仅是为了自己好，也是为了避免像鲍勃这样的情况。斯科特从自己多年的管理经验中总结凝练出四点，如果做到这四点，离成为一个好老板就不远了：
1，想办法鼓励即兴反馈
斯科特建议管理者把上面的坐标图打印出来，贴在员工的办公桌旁边，并向员工好好解释这样做对团队的价值。
"准备一些彩色的贴纸，一种颜色代表表扬，一种颜色代表批评。让他们根据你和他们的每次谈话，把相应颜色的贴纸贴在相应的区域。员工非常清楚你给他们的指导类型，然后通过贴纸直接告诉你，不会有任何隐瞒。"
2，背后捅刀子的人没有藏身之处
"让背后捅刀子的人没有藏身之处是为了创造一个完全坦诚的良好氛围而必须做的最重要的事情之一。"
这不仅意味着完全消除办公室政治和消极攻击行为，而且老板还需要避免充当冲突双方的老好人，因为那样做的结果会很糟糕。斯科特有亲身经历，试图在冲突双方之间进行调解，结果会更糟。
如果她有机会重新开始，她会让有分歧的两位同事面对面沟通，然后她才介入。只有在当事双方无法解决和消除分歧时，她才会进行干预，但前提是双方都在场。
我之前读过一个故事，说的是一个领导在员工之间出现矛盾，无法自行解决时，就会来找他。他总是会想出可能是最糟糕的解决方法，因为这样的话，如果员工之间再出现冲突或分歧，他就不会再去找他了，他不想听到这样的消息。
我采取的是完全不同的方法。如果你不尽力想出可以解决员工之间的分歧和冲突的方法，那么公司里很多类似的问题就永远不会得到解决，这样人们就会尽量避免冲突，从而不会直接挑战和批评对方。这就是为什么当问题出现时，要努力找到适当的解决方案，而且越早越好。
3，确保员工向领导说真话的渠道畅通无阻
如果你在公司内部管理着很多经理级别的管理人员，你需要确保你团队中的每个人都觉得他们可以直接批评他们的老板。这并不是要鼓励员工一个个成为老板的杀手。她建议在一个简单的会议中实施这一想法：越级会议。“越级会议”听起来可能有点官僚主义，所以她喜欢把这种会议称为 "经理指导的会议"。
程序相当简单：首先，让你的经理们知道你将与他们和他们的顶头上司安排一次会议。让上司不要心存戒心，告诉他们这个会议对他们很有帮助。然后同样向经理们解释这个过程，说明会议的目的是帮助他们的老板成为一个更好的管理者，而且会议是匿名的。
"换句话说，我会告诉他们的上司大家说了什么，但不会告诉谁说了什么。我并不是要保密，我只是想把信息传出去，这就够了。如果有太多的事情是团队成员不愿意直接对他们的老板说的，而且他们很长时间都没有改善，这将成为管理经理和我共同解决的首要问题。"
谈到会议的具体细节和内容，斯科特有两个关键的建议：
自己做会议记录，千万不要让别人替你做。
在会议结束后，尽快将会议要点分发给所有管理人员。
自己做会议记录，让大家知道你在听，并试图改善会议中的问题。我会告诉大家，我将在会后立即与大家分享我写下的内容。我们不会回头去编辑会议内容，因为我们都很忙。
为了防止会议变成发牢骚的会议，让团队对问题进行优先排序。要改变一个人的行为是非常困难的，告诉员工：“你不能指望你的老板在45分钟的会议上完全改变他或她的行为，这是不现实的。把你最希望你的老板改变的一两件事情列出来”。
带上一份按优先顺序排列的问题清单，然后与相关领导沟通。现在轮到老板表态了。老板需要对团队关注的问题给予具体的回应。对于问题的回应，老板应该多做团队的充分沟通。最后，要确保老板真正履行了他的承诺。
这次会议的目的是暴露隐藏的问题，将问题直接摆在老板面前，并积极解决。避免出现 "怎么会这样？"或 "我为什么不知道？" 这种情况就会发生。这对每个人都有好处。
4，先戴上你自己的氧气罩
每当你坐飞机的时候，你都会听到这样的好建议“先戴上你自己的氧气罩”，这是有原因的。
"如果你连自己的帐都不卖，那你就更不可能买别人的帐了。每当我为事业受阻而感到压力时，我知道我能为我的团队做的最重要的事情不是招募牛人或融资，而是每天早上跑步"。斯科特说。
斯科特现在每天早上都会沿着她在纽约市的家旁边的水库跑步。有一天，她在工作中遇到了困难，又逢天公不作美，电闪雷鸣、狂风大作。她犹豫着是否要继续晨跑，但最后还是穿上跑鞋出发了。这就是斯科特，对待生活犹如对待工作。
平时，每天早上都有上百人沿着水库跑步，那天早上只有两个人，除了她，还有一个人。当她走近那个人时，发现另一个人居然是自己公司的联合创始人。"很多事情都可能出错，但我们在做正确的事情"。斯科特说。
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版权说明 ：基于创作共同协议（BY-NC）发布。编译：张三丰（MBA，15年中高层管理经验，人性化管理实战与理论结合第一人，“人人都是领导者“理念推动者，500强跨国公司经验使得他在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文，目前为多家公司管理咨询顾问。）
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