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没有谁真正地希望走到裁员这一步。对于创始人而言，裁员恐怕是创业过程中需要面对的最困难问题之一了。然而，创业者应该记住的是，无论其对于裁员的看法有多么难过，相比于受裁员影响的那些员工，这些问题真的是微乎其微。

对于受裁员影响的员工而言，裁员可能会给他们造成财务上和心理上的压力，同时也会迫使他们拉开与身边朋友和同事的情感距离。

对于创业者而言，你会认为裁员是一个棘手的问题。但对被裁的员工而言，这个问题的棘手程度恐怕是你的若干倍。

作为企业领导者，你应该在你的权力范围内，竭尽一切可用资源，为被裁员工提供最“辉煌”的“退出”方案。要提出这样一套方案，你需要缜密的思考与规划，这可能也是在创业并领导企业发展过程中，所经历的最重要的规划之一。

在我的创业经历中，我也遗憾地主导过企业裁员一事，当然也帮助了不少被裁员工度过这个困境。因此，我希望通过这篇文字，将基于个人经历而总结的最佳实践和有关注意事项跟大家一起分享。

我的出发点很简单，是考虑到你作为创始人，已经竭尽所能并采取了相应的应对措施来避免裁员的结局，同时也经历了最终确认到底裁掉哪些岗位的员工这个决策过程（注意，我说的是岗位，而不是某个员工。裁员问题绝对不是因人而论的问题，只能够基于岗位来衡量与决策）。

对于企业裁员问题，它牵涉到了法律、企业文化以及人文道德等多个方面的问题。在这个过程中，值得关注的是，你将如何对待裁员问题，你将如何与被裁员工就裁员一事沟通，以及在整个过程中你应该展现的管理能力和领导能力。

针对这一系列问题的所作所为，关系到即将被裁员工的切实利益，也与留下来继续与公司共同奋斗的团队休戚相关。无论是哪一个群体的员工，你对待被裁群体的方式方法，他们都看在眼中。

考虑停薪留职（休假）：视公司规模、现金流管理要求以及相关福利方案政策等不同因素，你可以考虑让员工停薪留职三个月、半年或者一年。在停薪留职期间，除了暂停发放薪资外，保留其它福利。

这种做法，能够让公司在一段时间窗口期内实现财务的稳定，从而可以再次恢复那些停薪留职人员的岗位。与此同时，在大幅降低人员薪资费用的基础上，还能够给予停薪留职人员足够的时间，让他们去找新的工作。

如果你能做到这样的话，至少对停薪留职人员而言，算是相比之下不错的结局了。他们仍然保留着公司员工的身份，享受相应的公司福利政策，同时也可以寻找新的工作机会，这些通常来说都是非常重要的方面。

另外，对公司而言，这样的做法也可以突出另一个重点，即公司做出停薪留职的决定，不是基于员工业绩表现而考虑的，而是从公司财务角度来考虑的。

如果公司员工健康福利方案（按大多数公司）都是以每个自然月为单位而缴纳、而公司裁员刚好又在一个自然月的下旬的话，你应该考虑将被裁员工在职的最后一天，当作新一期缴纳员工健康福利方案的第一天。

这种做法可以让被裁员工有30天的缓冲期，让他们自行为该健康福利方案续期，或者关联至其配偶的健康福利方案中。直接在月底弃被裁员工于困境，或者不考虑为他们提供一段福利方案缓冲期的做法，应该要极力回避。

我了解到，许多企业创始人都希望能够拿出一笔相当于被裁员工半个月薪资的现金用作遣散费，但实际上却只向被裁员工提供了额外三个月的健康福利方案。

这种也许是出于好意（尽管存在一定的“家长式”做法）的思考方式并不正确。除了可能会造成组织管理方面的问题之外，你可能根本不了解被裁员工的真实生活状况。也许他们能够依赖于伴侣的健康福利方案；也许他们还算年轻，能够继续“啃老”。你应该直接以现金的方式补偿给他们，让他们自主决定如何管理自己的个人事务。

在遣散政策方面一定要保持一致性。通常情况下，遣散费的数额应该基于被裁员工在公司的任职期限。模范企业雇主的普遍做法是，工作期限每满一年，提供相当于两到四周工资数额的遣散费，最高不超过四周到八周。

但大多数公司都无法一次性支付如此大的遣散费用，也许提供相当于两到四周工资数额的遣散费已经是其最大努力下能达成的结果了。如果遣散费少于相当于两周工资或者多于相当于八周工资的话，这些都是不同寻常的做法。

如果你之前从来没有面对过需要裁员的决策局面，那你的第一反应可能会是把被裁人数控制在最少。但任何经历过通过裁员来挽救企业的创始人都会告诉你，早知道他们在首次裁员的时候就“下狠手”，一次到位。

在面对裁员决策时，如果你在很大程度上受情感因素和人文因素而“心慈面软”的话，那你就需要确保账上有足够的现金，让你和留下来的员工能够平稳度过这个难关。多轮裁员只会磨灭团队成员的士气，并且还可能会让你长时间建立起来的信任与自信一夜崩塌。

你是否会通知对方，被通知当日是否是被裁员工在公司的最后一天：对于裁员经历和经验相对不足的领导者而言，我建议：

把通知员工裁员消息的当日，当作其最后一个有权限进入办公室、使用公司电脑和邮件系统，以及持有工牌的工作日。这并不意味着，过完这一天，他们就必须从工资表上“消失”，这只是说，从通知被裁当日起，他们就正式离职了，也没有义务再做相关的工作了，并且可以全心投入于寻找新的工作上。

面对面通知被裁员工并告知“今天是你在职的最后一天”，虽然可能会让人觉得有点刺耳，但这却是对当事人来说最好的表达方式，毕竟他们能清楚地认识到，马上就将迎来一种新的常态。

此外，基于职业或业务等不同因素，允许一部分被裁员工或者较高职级被裁员工继续享有内部邮件权限，也是非常合理的处理方式。显而易见的是，不同岗位有不同的需求。比如，客服中心的兼职员工在接到裁员通知后，相应权限就可能会立即失效；但是负责业务开发的管理人员在接到裁员通知后，可能就需要一段时间来缜密地完成交接，从而确保后续业务的正常化。

毋庸置疑的是，在这一方面没有所谓的标准答案。有一些创始人可能会偏向于给予被裁员工更长的通知期限，让受影响的员工可以在仍然在岗的情况下开始寻找新的工作机会。总之，你需要基于被裁岗位的性质、企业文化、员工的认知与成熟度、你是否能够接受被裁员工继续享有公司内部系统权限，以及相关法律要求来综合考虑。

此外，你还需要让被裁员工了解的是，在通知期限过后，其是否还能继续使用公司电脑。总之，你需要记住的是，这个过程中你所做的任一决策，都最好基于有利于被裁员工的角度。

当然，根据不同公司的信息安全制度，你甚至可能会允许员工自己留着公司配发的笔记本电脑，并把它作为遣散包中的一部分。但是，做出这个决定之前，你一定要认识、了解并认可这一做法可能会给公司带来的财务、安全以及知识产权方面的风险。

如今，你可能要让他们失望了。因此，你需要亲自针对裁员一事跟被裁员工展开沟通，并且对公司现状承担起相应的责任。但无论怎样，最终能否让被裁员工感受到公司对其的尊重与同情，主要还是取决于领导者的决策。通常，这也是能否建立互信和信心的关键。

一旦你开始通知被裁员工过后，公司内部很快就会流传出裁员的风声。因此，对于每一个裁员沟通，你也应该尽可能火速完成。

条件允许的话，一定要避免一对多的裁员沟通，让这个过程尽可能地隐私化。至于有多少轮裁员沟通需要去面对，这并不重要。

如果你的企业发展到了一定规模过后，那你可能就需要相关管理团队来承担一部分裁员沟通的责任。这即意味着，对于如何去培训和教育核心管理团队成员，让他们在裁员沟通过程中，展现出公司对被裁员工的同感与相应考虑，这就是你个人的责任了。

裁员沟通完成过后，你还需要以公司领导者的身份直接向公司全员通报裁员相关的信息，也让他们放下心中的悬石，不必再担心自己是否也在被裁人员名单之中。

你一定要做好心理准备，被裁员工甚至社会大众最终都有可能阅读这封通报邮件。

因此，一定要提前准备这份邮件内容的起草，在其中解释公司所面临的变化，提供相应的说明与解释，同时还要特别强调被裁人员对公司的特别贡献及公司的深刻感激之情。记住，你这封信的主要沟通对象，仍然是留在公司的人员。

在邮件中，你还应该公布一件事情，（理想情况下）在当天下班之前或者第二天一早召开公司内部的全体会议，让留下来的员工有机会与你互动交流，能够听到来自你的声音。如果召集全体人员来振奋士气的过程拖拉太久，这将犯下严重的错误。总之，留下来的员工希望能够听到你的声音，越快越好。

借以常识提前规划：与被裁员工在展开沟通的过程，需要至少安排两名公司代表“在场”，其中一位最好是资深的人力资源专家，以避免可能出现的“他说”或“她说”等情况，同时也可以从法律角度最大程度地保护公司与个人。

你需要了解的是，向被裁员工发出邮件，邀请他们参与由其直线经理和人力资源代表在场的沟通谈话，并不是特别妥当。建议最好将相关谈话的安排时间，单独与人力资源代表沟通，这样一来，他们就不在原始的邀请邮件抄送名单之中。

万事俱备：提前准备手稿，算是一个比较明智的做法。你可以通过后文相关内容，汇总并整理一份供自己使用的手稿。在向员工沟通被裁通知时，如果出现紧张或慌乱，也是非常正常的现象。就我个人而言，这也是需要提前排练的过程。谈话内容不要偏离于自己的手稿内容，不要让自己精心准备的极具考量和同感的计划付诸东流。

同时，准备好和裁员及遣散相关的电子文本，以便在沟通过程中或者沟通完毕后能够及时将这些文件分享出去。

少即是多：你应该直接切入主题：

“我有一些事情要宣布。我和管理团队经过困难抉择、并且出于拯救并保住公司业务的目的，我们不得不撤掉你现在的岗位。我们很遗憾地通知你，受该决定的影响，你将是公司裁员对象之一。”

我发现，在宣布这一消息的过程中，至少重复两次来强调核心字眼是相当重要的（以前述内容为例，即其中的“撤掉你的岗位”和“你是裁员对象之一”）。毕竟，有时候对方可能很快进入震惊或沮丧状态，以至于可能会忽略其它信息。

接下来你只需要静静地等待。对方肯定需要一点时间来消化。那段时间可能是一段非常尴尬的沉寂。不过没关系。对方也许会因此感到难过、尴尬，甚至愤怒，那你就让他们自己慢慢消化吧。

然后，他们就会向你提出问题。比如，“这对我来说意味着什么？”“我的工资会发到哪一天？”“这次裁员对象一共有多少人？”“如果我再努力一点，是否能够让公司做出撤回裁员的决定？”“能不能降一点工资，但不要裁我？”

对于被裁员工可能提到的任何问题及做出的有关反应，你可以通过以下方式来应对：

如果问题是与裁员相关安排有关（这对我来说意味着什么？我的工资会发到哪一天？），那你就可以回答说，

“我知道这对你来说是海量信息。我也将会给你发送一份文件，让你从中了解公司的有关计划与措施，并且在本次沟通过后尽快为你提供额外的信息与资源。”

基于这些事情的具体信息量，你可以大致跟他们讲述一遍，但我建议不要涉及过多的细节，否则对方可能会产生无数的问题。

总之，确保自己手中有提前准备好的相应文件，能够快速及时地将有关信息反馈给对方。

如果问题是其它方面（这次裁员对象一共有多少人？如果我再努力一点，是否能够让公司做出撤回裁员的决定？能不能降一点工资，但不要裁我？）或者对方开始发泄出愤怒情绪的话，那最好的做法，就是去认真倾听他们。同时，不得脱离原有的“剧本”，重复计划沟通的要点，然后保持倾听。

这段对话，主角本来就是他们，所以也必须把他们当作核心关注点。

此外，你需要记住的是，既然决策已定，就不要轻易推翻自己的决策，不要给他们制造任何假象希望。你只需要尽可能地以清晰及富有同情心的方式将裁员信息告诉他们。

有时候你可能会心软，并且说出“我还没意识到原来这个结果对你来说这么糟糕，那我看看我还能做点什么吧”这样的话，这样只会让对方陷入各种遐想之中，这是极其可怕的。

因此，最好还是按原计划公布消息，如果真正感到做得不对并且需要调整的话，再通过私下的方式去解决。

如果被裁员工在听到裁员消息过后情绪过于激动，或者无法冷静下来的话，那就可以提前结束这场对话，并告诉他们，你意识到这个消息对其造成了难以想象的打击，可能也会给他们的生活带来巨大变化。你要让对方清楚地了解到，如果对方准备好了过后，你是乐于继续这段对话的。

做个真正的领导者。从这个方面也能看出真正的领导力。在这个过程中，展现出你的同理心，做一名倾听者，同时要强调这是公司的决定。如果你只是负责传达裁员通知，而不是最终决策者，那你也不能说自己“就是个传话筒”。对于正在公布裁员消息的你而言，如果你自己都质疑这个裁员决定的话，那就相当可悲了。如果你真的有这样的想法，那你至少可以不去做这个公布消息的人。

你可以说“我知道这个消息对你来说很难接受。当然，如果你现在没有什么问题，但随后又想到什么问题的话，也非常正常。因此，我向你担保，你可以随时跟我或者人力资源部门联系。总之，只要你有问题，我们随时都有空为你解决，并且竭尽所能来帮助你。”

你也可以说“我知道你需要时间来消化这个消息，但我相信你肯定能够度过这个难关的。”

如果合适的话，你还可以向他们明确的是，你或者公司其它负责人也愿意为他写推荐信，从而在他们寻找新的工作机会时有所帮助。

同时还需要让他们明确的是，这次裁员是否存在一定的过渡期。比如，你可以说，“从即日起，你就不需要再到公司上班，也不需要做任何相关的工作了，你的公司邮箱与其它内部系统的权限也会及时注销。如果公司漏掉某个方面的话，你需要认识到的是，你有责任不再去使用公司的资源。”

关于涉及IT方面的交接：通常，许多员工可能都会问“那系统中的个人文件如何处理？我还能不能取回这些文件？我又如何取回这些文件？”严格意义上来讲，虽然员工不应该在公司电脑或系统中储备个人信息，但现实是，几乎所有人都在这样做。我倾向于员工并不是出于歹意才这样做的，因此也会许诺一段时间，让他们得以取回相关文件。由于在疫情中，很多裁员通知都是通过视频电话方式举行的，而公司电脑仍然在员工手中，所以从这个角度来看，公司实际上能控制的也是有限的。

不要提及“你”的存在。任何时候，你都不应该告诉对方，向他们通知裁员消息是多么艰难的抉择，或者做出裁员这个决策是多么地痛苦。丢掉工作的是对方，而不是你。这对你来说，不算特别艰难，最多只不过可能让你不自在罢了。但没了工作，却是极度艰难的。之前有一位经理就是这样，他在负责完成裁员沟通过后，在一场会议中说到“这一天对我来说真的是太难了”。我永远也忘不了说这样一句话的那位经理，我也再也不想跟他一起共事。总之，千万不要像他一样。现在我一想到他都觉得气愤。

不要开玩笑或者表现出如释重负的模样。裁员沟通不存在如释重负，即便你非常紧张，并且试图缓和这种氛围的情况下。哪怕空气中因为安静而多了一份尴尬，那你也应该维持这种安静，好好地倾听对方。总之，要给予对方空间，让他们慢慢去消化这个消息。

不要告诉他们“你们会没事的”。不要对他们说，你肯定可以找到更好的工作。你根本不知道他们到底能不能找到更好的工作。因此，不要做出太多确切的关于未来的言论。也不要承诺对方，你可以帮助其寻找新的工作机会（你可以帮忙，但千万不要保证你能够为他们找到工作。但我也发现，对于不加承诺的提供帮助，听起来也会让人觉得像是纸上谈兵）

不要指责他人。不要把矛头指向病毒与疫情。不要指责市场。不要指责公司董事会或者投资人。

不要问对方“你还好吗？”。毕竟，你将这个糟糕的裁员决定通知给对方过后，这样的询问，最终感到舒适的只有你自己，而且它也无法让被裁员工感受到你的支持。总之，建议你直接询问对方，问他们在哪些方面需要帮助。

在开始裁员沟通之前，如果你没有让公司法务部门或者人力资源部门提前检查裁员过程中可能出现的问题、确保你的裁员决策不会不相称地影响（基于种族、性别等的）某些特定人群，那你就算是不合格的。在相对较大的企业中，这一点更加重要。

最后，如果你不提前规划这一天的安排，特别是对沟通内容提前规划（包括听取法务和人力资源部门的意见）、并且提前准备相关沟通文本，进行必要排练的话，那也算是不合格。

总之，面对裁员时，不要想方设法地去回避。如果真的做出裁员决定，那估计是你职业生涯中最糟糕的一段经历之一。但无论怎样，相比于对被裁员工的影响，你都不算多么糟糕，或者多么艰难。你自己聘用的员工，入职以来一直勤勤恳恳工作，然而在其本人没有犯错的情况下，却要遭到裁员的影响，而且还是在这个特别困难的时期。

然而，在裁员沟通中，如果你能够兼顾同情与清晰两方面，你就能解除他们因此而产生的负担，帮助他们开始为接下里的职业转变做准备，同时能够在留下来的团队中树立互信与信心。

最后还要提到的是，如何面对员工提出的“能不能降一点工资，但不要裁我？”

这个问题。理论上来讲，这个问题听起来有一定的吸引力，这种做法通常也能够在短期内帮助分担整体痛苦，但它同时也存在副作用。

首先，从财务分析角度来讲，除非你的公司有上百员工，否则这种做法基本不会舒缓你在现金流方面的压力。如果降薪10%或者20%，那你在他身上所需投入的人力成本仍然非常高。

其次，这样的做法，可能也存在影响员工士气的风险。在接下来两到三个月内，当员工开始看到自己的到手工资数额减少过后，他们通常就会自己去寻找其它工作机会了（前提是他们能找到，否则最多也就是自我烦恼）。

即便如此，对创始人、领导者甚至整个领导团队而言，降薪仍然是一个重要的象征性姿态。在这些情况下，我个人是赞同降薪的。但它更多的只是象征性的姿态，并不能真正意义上节省大笔现金开支。对于个别贡献者，或者是本来工资就低于平均数的员工而言，这样的降薪做法就不值得推荐。如果我要采取降薪措施的话，我就会把他们排除在外。

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文章来源 ：神译局 译者：俊一

版权说明 ：来自知名风投机构A16Z合伙人David Ulevitch的文章，原标题是Planning and Managing Layoffs，