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为了挑选到符合京东价值观且能力强大的人才，京东制定了自己的能力价值观体系，将所有人才分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。

金子，指那些价值观和符合，业绩能力也很好的人；钢，指那些能力、业绩、价值观都不错的人，这两类人是京东的中流砥柱。

铁，指价值观不错但是能力稍差的人，这类员工一般会给予至少一次转岗机会。

废铁，指能力不行、价值观也不符合的人，对于这类人，京东一般不会选用。

铁锈就是那些能力很强但是价值观不符的人，这类人是京东坚决不录用的，因为他们善于潜伏和伪装，对公司团队具有极强的腐蚀力。

在《京东人事与组织效率铁律十四条》中，有一条“Backup 原则”，也就是继任者原则：每个总监、副总监以上的管理者在同一个职位任职2年的时候，必须指定一个Backup作为备份，而且这个继任者必须经过刘强东和人力资源的认可才算合格。

如果一个管理者在同一个职位同一个部门任职2年了，都没有找到一个让公司认可的Backup，公司对其给予的处罚是直接就地免职，立即辞退。

京东为什么要实行如此严格的“Backup 原则”呢？这是因为京东深刻地意识到：如果没有Backup，对公司是极不安全的。如果有某个重要部门的领导突然离职，但又没有好的继任者，那必将付出惨痛的代价。

在京东，管理层的继任者除了专业能力之外，还需要具备以下四种能力：确立方向的能力 、信息决策能力 、资源配置能力 、善于激励他人的能力 。

基于此，京东自2013年开始启动了京东高潜人才盘点项目：HIPO（HIGH POTENTIAL），每年对管理层进行至少2个月的人才盘点，挑选高潜人才进入管理者继任库。2013年产生了168名HIPO经理和31名HIPO总监，此后这个数字逐年增加，2014年为400名，2015年1030人，2016年1935人。

有人问刘强东：“什么是稳定的团队结构？”刘强东的答案是：“80%的钢+20%的金子”。这就要求公司内部要敢于大胆锻炼新人，因此京东提出了“七上八下原则”；

“七上”指的是管理者要大胆提拔“七成熟”员工。只要员工的工作能力达到岗位要求的70%且价值观良好，就应大胆提拔任用。“八下”指的是80%的管理者都必须从内部培养提拔，只允许20%从市场招聘。

在团队培养上，京东不遗余力，对于管理层，和国内顶尖的中欧商学院合作，开设“中欧京东班”，对于基层员工则启动了“我在京东上大学”、“我在京东读硕士”等项目，并对顺利完成学业的员工给予大量的奖励。对于一线员工，给予足够的授权，践行“让一线听得见炮火的人决策”原则。

京东从一开始走的就是重资产模式----自营、自建物流、货到付款等，但京东在拥有12万员工的基础上，依然能够高速前进，这与京东一直追求的扁平化管控模式-----“8150”原则有很大关系。

“1”指每个管理者‘

“8”指每个管理者直接汇报的下属不得低于8个人，如果不到8个人，就要减少中间层级的管理者。只有当向一个管理者直接汇报的下属超过15人，公司才允许在同一个管理层级再增加一个管理者。；

“50”指的是每个管理者管理的同一工种的基层员工不能低于50个人，只有超过50个人时，才可以考虑设立第二个团队管理者。

“8150”原则的核心是保证组织的扁平化，只有坚持该原则，才能保证企业CEO和员工之间只隔了5层管理者。从理论上来看，只要一个公司的员工不超过300万名员工，就可以只有6层管理者。同时，京东先后两次进行大的组织改革，逐渐转变为灵活多变的积木化组织结构。

由于篇幅所限，京东人事与组织效率铁律十四条不再用文字一一赘述，在《京东人力资源管理纲要》PPT中有详细介绍，高清共计45页。

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