职场人的自我修养：5个自我提升的战术框架

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一直以来，我们都认为，要建立更好的公司和团队，首先就必须从自我开始。对于创始人和初创企业领导者而言，抽时间来提升自我，特别是如今这个时代，却让人觉得非常困难。

在我们过去发布的一系列文章中，我们留意到一个特点，几乎所有的创始人和领导者都认为，每天必须要抽出时间来展开批判性反思。我们也一次又一次地发现，深挖内心力量和韧性，是多么重要的一种行为。

这就取决于你是否能下定决心，深刻反省自己走过的路，思考未来走向何方，特别是在艰难背景下如何实现自我提升。

对于这些问题，要想直接找到答案，并不是简单的事。自我提升总是会划入“自我关怀”这一主题之下。然而，我们却认为这两者之间存在明显差别。

我们更倾向于把自我关怀看作是利用健康的习惯来提高个人效率并给自己带来竞争优势的做法。自我提升给我们的印象可能更加广义，包括在学习过程中不断提升自己的水平，并朝着远大的目标不断奋近。

自我提升更强调的是触发个人行动的因素，扫除可能阻碍你发展的因素，并保持稳定、日复一日的工作，让你成为一个更好的领导、队友和总体上乐观的人。

然而，即便有这些更具体的框架内容，关于个人成长的讨论可能很快就转移到其他内容方面。

如果你尝试去探索发现这些框架里的具体内容、阅读有关自我帮助的书籍，并接纳与成功相关的建议，你很可能得到的，是领英平台上带有吹嘘成分的他人推荐，或者Instagram平台上那些更像是口号的名言名句。这些可能都不具备实用性。

因此，要了解什么才能真正引导你走向正确的方向，帮助你取得渐进式的进步，它往往是一项艰巨的任务。

鉴于此，我们梳理了过去以来的一系列文章，总结了一些可以将个人发展融入到日常生活的好方法。通过这些方法，你可以尝试把它们运用到日常生活中。其中，不仅有你可能会忽视的细节内容，还有一些在实践过程中可能会很难应用的简单真理。

我们希望，你可以通过这些具有针对性的指导方法，改掉那些你希望改掉的习惯，为自己还没有养成的习惯打下基础。

无论你是希望成为一个更鼓舞人心的沟通者、更好地接受他人批评、放弃各种消极行事的方法，还是希望让自己凡事都更加有准备、从容不迫地处理自己的待办事项，我们多年以来采访的这些创始人和初创企业领导者，都分享了其自我提升的宝典，这也是大家最值得期待的内容。

值得一提的是，市面上有许多自我帮助和管理主题的书籍，本文中分享的内容，也许无法涵盖自我提升的方方面面。你可以把它看作是将自我提升的更多方面融入日常工作的起点，让自己不仅在接下来几个月实现提升，并且把它当作一种长期承诺，让自己始终能找到学习和提升的时间。

1. 为什么待办事项清单上“它”“我们”和“我”最重要？

克里斯·霍尔伯格（Chris Holmberg）是一位拥有20年经验的高管培训师，他培训过的学员，既有创业公司创始人，也有跨国公司高管。

虽然听起来这份工作似乎需要某些秘诀或特别的领导力公式，才能建立一个飞速发展的团队，或者将投资回报率提高三倍，但霍尔伯格却倾向于把它看作是培养自己处理任何事情的心态。

霍尔伯格坚信，高管教练就应该超越解决短期问题的范畴，去训练人们发现自我限制的心理习惯。只有通过这种方式，才有可能实现真正长期的转变。

如果你没有类似的教练辅助你，也没有关系，你可以自己来完成这项工作。首先，你可以从一个简单的日常练习开始：定期回顾自身行为和与他人的沟通交流，从中发现什么时候以何种方式在阻碍自己的前进道路。

当然，你不能让它成为天马行空、不切实际的练习。对此，霍尔伯格称，“每天花15分钟反思。一定要做到真正的反思，找一个安静的空间，关掉各种信息干扰源。在这15分钟里，回顾前一天发生的事情，并为接下来这一天制定计划。无论是查看日历，为计划的事情做准备，还是把某个时间记下来，总之让自己更加关注成功、失误和成长的机会。”

要想真正实现自我提升，霍尔伯格还建议，每周还要花一个小时来做同样的练习。只不过，在这个小时里，一定要更加彻底地反思过去一周，同时考虑下一周的机遇和挑战。

对于忙碌的领导者而言，每周花两个半小时来做这项练习，似乎时间成本非常高。但那些工作压力大、工作量极高的领导者，特别是新晋领导者，反而却更应该花时间自我反思。

“在压力下，我们都更倾向于自己熟知和感到舒服的事情。这些反思的时刻，刚好给你提供一次机会，让自己回顾反思，并逐渐地将心智模式转变至领导层面，而非执行层面。”霍尔伯格说。

初创企业领导者必须保持高学习效率。它们必须从每一次经验中获得最大的学习效果。自我反思，是加速学习的关键。

不过，即便你准备好并愿意花时间来自我提升，也很少有人知道到底该从何开始。对此，霍尔伯格建议，首先可以通过以下框架来让这些反思时间更有意义。

“‘一体论’鼓励大家通过‘它’‘我们’和‘我’视角，来认识这个世界。其中，‘它’指的是具体工作以及你在工作中的角色，具体包括目标、成就和正常完成的事情；‘我们’指的是人际关系，你在沟通交流过程中的质量，这一点很多人都没有引起重视；‘我’则指的是个人每天在工作中的态度和精力。”霍尔伯格说。

具体而言，针对这三个方面，霍尔伯格通常会要求其培训对象展开以下反思训练：

• “它”视角：你是否完成了待办事项清单上的所有工作？如是，那你就应该继续规划第二天的任务目标和时间安排。

• “我们”视角：你是否为那些你每天与之打交道的人们增加了新的价值？和你交流后，他们是否得到了所需的帮助、是否更有动力、更富智慧和感恩之心？对此，霍尔伯格强调，“这里的重点，不是是否能让人们快乐，而是要确保你跟他们保持清晰的沟通，为他们带来价值，同时也实现自己的目标。”

• “我”视角：你是如何管理自己的精力和心情的？“自我关怀练习包括健身、健康饮食和保持充足睡眠，这些和工作一样重要。然而，大多数领导者却不在意这些方面，如果不照顾好自己，谈何帮助他人？实际上，‘我’视角是领导力的核心基础。”霍尔伯格说。

或许，你已经有某种既定的日常方法来回顾“它”，回顾自己的待办事项，检查当日的任务完成情况。通过这个模板，你可以让自己的反思过程更加深入。

“每天15分钟反思的目的是什么？有意识地反思一天中完成的事情，从中提炼并学习有价值的内容，并把它迭代运用到以后的工作中。”霍尔伯格说。

初创企业的管理者，通常只会过度地关注“它”，并且以牺牲“我们”和“我”为代价，换取公司的发展。

2. 巧用优先级矩阵，尽早击退职场倦怠

关于职场倦怠相关的建议不胜枚举，我们也经常能听到一些说起来容易做起来难的小技巧，比如“给自己放个假吧！”或者“晚饭后就不要再查收电子邮件。”

如今，由于我们的工作和生活几乎融为一体，短期内也看不到休假的可能性，这些常见的建议或技巧似乎也更加遥不可及，其导致的职场倦怠风险也在飙升。

创业公司初创者和领导者，总是容易出现一种短期思维，他们会想，“我只要熬过接下来两周或者接下来一个月就好了。”但实际上，他们却更应该关注更加可持续的长远解决方案。

在工作中建立更好的界限，让自己意识到职业倦怠，需要特定的技能，这些技能大多数人也都可以学会。在这方面，罗丽·萨纳克斯纳（Roli Sanena）深有体会。

萨纳克斯纳曾经在领英负责地区销售工作，随后晋升担任北美销售总监。在领英工作期间，她总是习惯多任务处理，手头上同时有大量待处理的工作。然而，即便是最资深的多任务处理管理者，也存在一定的局限性。

“之前在领英工作时，当我的全球团队在最开始两年时间从10人扩张至200人规模后，我还记得有一次，当我看到公司高级副总裁从大堂朝我走来时，我直接躲进了卫生间，心想，‘糟糕，我已经有两个小时没查收邮件了，万一他问我什么，我不知道该怎么办？’”现任金融科技创业公司Brex首席客户官的萨纳克斯纳回忆说。

那个时候，她并没有意识到自己处于职场倦怠期。她只知道，她无法展开这样的对话。“在职场倦怠期，不同的人有不同的表现。但我认为，对所有人来说，这都是某种形式上的停工。”萨纳克斯纳说，“你个性中的一部分开始收缩了。你的表达范围也缩小了。你的世界观也变窄了。”

职场倦怠并不只是认为“我工作太累了”。在这种状态下，你也无法创造性地思考。

如今，萨纳克斯纳已经基本能及时识别自己接近职场倦怠期的两个常见信号。也许，这两个信号也会引起你的共鸣：

• 过度承诺。“这不仅仅指的是有太多工作要做，而是承诺做更多的事情，但你自己根本没这么多时间去做这些工作。这是承诺做一些你当时知道无法去做的事情，但脑海里另一个声音却说，‘我会想办法搞定的。’”萨纳克斯纳说。

• 掉线。“我笑不出来，也没心思去享受各种幽默。”萨纳克斯纳说，“有人会分享一些非常有趣的内容，但我就是不感兴趣。我想很多人都有这种感觉。”

为了帮助她在躲进卫生间之前就及时发现并击退职场倦怠，萨纳克斯纳如今会通过一系列工具辅以帮助。总而言之，她说道，“做的事情越少越好，但每做一件事，都要做到最好。”

优先级矩阵

工作中所有的项目和任务都有存在价值，也会对公司的发展产生相应的影响。一些项目可以明确量化，比如日活用户数量，有些则相对比较模糊。它们都可能带来成功。有些可能会更容易成功，有些则很难成功。

基于此，你可以把所有的工作内容通过优先级矩阵四个象限来区分：

这个优先级矩阵，是领英许多管理者都在使用的工具。对萨纳克斯纳而言，“优先级矩阵几乎可以用于工作生活中的方方面面。”她说。她会经常借助这个模型，来帮助她提前规划和处理各种工作。

在这个模型中，从上到下从左到右一共四个象限：

• 第一象限：这是最难的部分。需要创造性的战略思考，领导者也应该把时间花在这个方面。

• 第二象限：高收益、比较直接的项目。你可以把这一象限的任务分配给团队中表现最好的成员。

• 第三象限：低价值、成功可能性不大的项目。这一象限的内容应该及时清除。也许它是一场你不需要参加的会议，也许是一封不必回复的邮件。当你忙的时候，你第一时间就要放弃这些内容。

• 第四象限：低价值、成功可能性大的项目。这些都是非常简单的工作。这一象限的工作，最好授权给其他人去完成，或者在一天结束后有空余时间再完成。

“假如说，我们现在计划推出新的项目，这个项目对业务发展也至关重要，但目前仍然处于项目初期，项目定位仍然比较困难。由于这个项目非常重要、价值度高，目前还看不到成功的可能性，因此它就属于第一象限。”萨纳克斯纳说，“再举一个例子，我们公司内部有针对新晋管理者的领导力培训计划，在他们身上投资的价值非常高，如果我们在这方面花时间投入的话，那最后运营一个好项目的可能性也更高，因此它就属于第二象限。”

在萨纳克斯纳尝试把所有项目和任务都纳入这四个象限后，她就开始做出相应决策了。对于第三象限的事情，她第一时间就直接予以取消。随后，她开始关注第四象限，对团队成员摸底了解，寻找表现稳定的初级员工，然后把这些工作分配给他们。

对于第二象限的内容，在经过对团队成员的培训与考核之后，她会分配给团队中表现最佳的员工。最重要的是，在必要的情况下，为他们提供必要的协助，但在大多数情况下，如果你是团队领导者的话，你可以让其他人来管理这项任务。

最后就是第一象限，这是为了让自己的公司发展壮大而必须去面对和解决的困难项目。

通常，它需要你的深思熟虑、团队协作、不断改善并解决问题。如果你是领导者，这些都应该是你关注的重点。在这些方面，你可能比公司内部任何人都更加清楚和了解相关背景，你的所作所为也会对公司产生重大影响。

“无论什么时候，当你自己感觉不知所措的时候，就把它画出来，用这个优先级矩阵来让你进一步认识它。这个过程非常治愈，能够让你进一步认清自己的选择，以及自己真正重视的内容。”萨纳克斯纳说，“特别是当你是管理者时，你可能总是会觉得自己的时间属于团队成员，因此绝对不可以对他们说不，但事实并非如此。这实际上是一项心理练习，一旦你产生职场倦怠心理，它可以帮你打消那些消极的想法，让你认识到自己真正应该做出的决策。当然，要达到这一目的，可能也并非一蹴而就，需要你不断的尝试和改进。”

3. 2个元模型，帮你更好地解释立场

在沟通表达方面，很多人都给自己制定了自我提升目标，有的希望成为优秀的演讲者，有的希望成为优秀的沟通者。

哈立德·哈利姆（Khalid Halim）是提供职业教练服务的公司Reboot的创始人，在谈到企业沟通方面，他建议一定要深入思考，一定要尝试去突破那些可能会让你感到不适的领域。

“沟通不仅仅是你说了什么，它还包括听众的反应。通常，我们都认为，只要把信息传递出去就行了，根本没去确认信息接收方是否清楚了解。”哈利姆说。

Reboot公司创始人哈立德·哈利姆（Khalid Halim）

作为一名广受好评的职业教练，哈利姆最擅长解决复杂的沟通问题，帮助企业实现更快、更协调的发展。

他的独特方法，可以总结为两个核心元模型。在通过对众多领导者的培训过后，这两个元模型也被证实非常有效。

哈利姆提炼的元模型，主要分为两类：动机特质，即人们如何产生或失去兴趣；工作特质，即人们如何处理信息。

对于每一类元模型，通常都有特定的问题来辅助确认，某人可能是属于哪种类型的人。在你向上级或同事沟通传达某个重大信息之前，务必先考虑这些元模型，不断完善自己的信息内容，避免信息出现失真的情况。

罕见的优秀领导者，能够与所有员工畅通沟通，并与他们产生共鸣。要实现这一目的，必须要有意识的改变，一种主观、彻底的自我探索。只有这样，优秀的领导者才能明白，重要的不是自己说什么，而是别人听什么。

前进型 VS 摆脱型

这个元模型主要可以确定动机方向，特别确定一个人到底更倾向于关注要实现的目标，还是希望避免的问题。具体而言，两者之间的区别是：

• “前进型”人士一般受目标驱动。他们不擅长发现问题，但善于管理优先事项。“获得”“实现”以及“达成”是他们经常使用的词汇。

• “摆脱型”人士一般受问题驱动。他们更加关注可能出现的问题。通常，他们更喜欢使用“避免”“排除”和“远离”等词汇。

哈利姆还专门举了一个例子，来介绍他面对某位沮丧的CFO时如何应用这一模型的。

“他曾告诉公司CEO，公司必须要削减10%的支出，或者可能需要裁掉一部分员工。但他不明白为什么到最后他没有成功地跟CEO沟通这两项建议。”哈利姆说。

哈利姆鼓励那位CFO，他应该向CEO阐明，公司到底能从削减支出中得到什么，而不是直接指出不这样做的负面后果。于是，CEO就开始重新考虑他的建议。

“事实情况也的确如此，只不过那位CFO最开始建议CEO‘避免’大笔开支，而不是‘获得’更多的生存机会。对于CEO而言，他们必然不会‘摆脱’某人，他们只会向未来‘前进’。”哈利姆说。

在确定某人的动机方面，哈利姆还专门提炼了一个问题。“要确定某人到底属于‘前进型’还是‘摆脱型’人士，你可以问‘为什么这个标准尤其重要？’这个问题。这个问题可以重复提问，最多问三次，从而进一步确认某人到底是在朝该标准前进，还是在摆脱该标准。”哈利姆说。

特定型 VS 一般型

这一元模型主要与范围有关，它强调的是一个人在保持高效时的工作环境。具体而言， 可以分为“特定型”和“一般型”：

• “特定型”人士更关注细节和秩序。他们难以兼顾大局。“准确来讲”“具体来说”一般是他们的口头禅。

• “一般型”人士通常更关注整体或大局。他们即便处理细节，也只是暂时的。“基本上”“重要的是”“一般来讲”是他们典型的用词。

每一个优秀的团队中，都离不开专注细节和大局观的人。然而，由于他们的工作方式存在天壤之别，因此也容易引起冲突。哈利姆之前有一位客户，那位客户是某公司的CMO，其在工作中与CEO相处时就遇到了麻烦。

“在工作中，那位CMO通常习惯于非常详尽地阐述和汇报自己的工作。然而，当她给CEO发送了一封长长的工作邮件后，CEO只给她回复了短短的几个要点。于是，她就断定，CEO对她有所不满。毕竟，她满怀用心地汇报了很多工作，却只得到几句话回复。”哈利姆说，“在这个案例中，这位CMO就是特定型人士，而CEO则属于一般型人士。”

要确定一个人到底属于特定型人士，还是一般型人士，一般无法通过某个特定问题来了解。然而，你可以通过她的书面和口头语言，基本判定出对方到底属于哪一类人士。

Guru平台首席客户官安妮·雷蒙迪（Anne Raimondi）

4. 用“信任公式”来修复和加强关系

无论你是在一家刚刚起步的创业公司，还是在有着上千名员工的大公司工作，日常工作中，你都离不开人际关系。众所周知，人际关系是人脉关系和事业发展之根。

许多人在制定个人发展目标时，都会提到职业发展，或者希望自己成为更好的人际网络沟通者。然而，他们却往往忽略了一个事实，即在这一过程中，建立彼此间信任是非常关键的一步。

安妮·雷蒙迪（Anne Raimondi）是在线知识管理平台Guru的首席客户官。她称，如果你在职场中跟老板或者同事相处不愉快时，通常原因都很简单，即大家彼此不信任。

雷蒙迪之所以有这一结论，主要也是来自于其自身经历。之前，她的两位直属上司在工作中相处不太融洽，为此，她也感到非常难堪。

这两位上司，彼此都不认同对方的看法，并为此出现了争执。不仅如此，整个团队的工作进展也因为他们的矛盾，而受到了影响。

这是一个简单又深刻的发现，这也让雷蒙迪想起了多年之前阅读过的一本书，名叫《信任公式》（The Trust Equation）。所谓信任公式，具体如下所示：

从本质上讲，你对某个人的信任程度，就等于他们在某件事情上的可信度，随着时间推移他们证明自己的可靠性，以及他们为人方面的真实性的总和，除以他们根据个人利益行事的情况（以上变量均为该人对其他人的主观评判）。具体而言：

• 可信度：如果一个人似乎具备知识、经验和熟悉度，可以很好地执行某个特定任务，那么你就会觉得他是可信的。以往的工作、经验教训、他们提供的见解以及使用的术语是最好的象征。在企业内部，可信度受损的场景主要有两种情况：当人们在组织内担任新角色或接管人员队伍时；以及当某人在做此前从未接触过的事情，或想出一些前所未有的事情时。

• 可靠性：一些人若是按照自己所说的去做，那人们就会认定他是可靠的。你希望分配给他们的任何工作都可以很好地完成。不论事情进展顺利与否，他们都能对其负责。他们会从错误中学习并及时解决。同时，他们还会在行为、响应能力和工作质量方面保持一致。

• 真实性：这是一个比较模糊的术语，经常被推翻。它在实践中的真正含义是：了解这个人有多容易？你是否清楚他们关心什么？什么对他们有影响？激励他们的因素是什么？真实的人不需要总是保持一种对外界完全开放的状态，或总是知道答案，或者说完美，但他们的言行举止与其所说始终保持一致。

• 个人利益感知：有人看起来只为自己做事吗？也许是为了获得他们赞赏，或是图个好结果，或是赚更多的钱。值得注意的是，对个人利益感知的程度越大，人们之间的信任就越低。另外，为了团队、终端用户或更高目标的利益而工作的人越多，信任他们也就越容易。

因此，如果你感觉你与同事、经理，或是某个直属上司之间的关系开始变得不融洽时，你应该立即停下正在做的事情。冷静下来，站在对方的角度，花时间好好思考上述每个变量。

• 你是否会因为对方没有按时完成某项工作而恼火，并且觉得以后就必须进一步盯紧这些细节内容，从而确保所有工作都能按部就班地完成？

• 对于某项成果，本来是属于团队共同努力的，是否存在有同事抢功的情况？

• 在接受某个新团队后，是否有同事会怀疑你的可信度？

• 是否有人跟你反馈说，你在某些方面的沟通分享并不透明，你只会一味地突出个人成就？

反思问题的真正核心是什么，然后在保持和谐关系的基础之上，通过对话来解决问题。

“当你意识到，某个因素正在阻碍你与另一个人的良好沟通合作时，你首先应该让自己认识到，你与对方之间的关系对你到底有多重要。”雷蒙迪说，“盘点所有可行的方案，让彼此工作关系更加融洽，从而更可能地完成更多的工作，取得更好的成绩。你应该思考，假如未来5至10年都需要与对方共事的话，哪些时间和精力可能会浪费掉？通过这个问题，也许你就能找到最急需完成的事项。随后，再确认并围绕信任公式的某个变量，展开进一步的沟通。”

举例说明：“嘿，我想跟你聊聊。最近我发现我们之间的关系似乎有一些变化。当X发生时，它对我产生了Y的影响。对我来说，我非常重视我们彼此间的关系，因此我想了解你的看法，以及未来到底可以怎么做。这样一来，我们可以一起完成更多的工作，实现更大的成就。”

通过这个信任公式，雷蒙迪帮许多同事都修复并加强了与其他同事之间的关系。理解复杂并且不断变化的关系，似乎是一项高难度任务，可能你还得拥有心理学背景。然而，当你尝试把这些关系分解并重组成信任公式过后，你就可以进一步挖掘那些已经浮现在水面的潜在挑战，从中找到一条前进的道路。

关于信任，我们需要认识到，这是一个非常基本的人际关系问题，但许多人却经常忽视彼此间的信任。如果你能通过训练，让自己从与他人沟通交流中，发现彼此信任的重要性，这必然会给你很大的优势。

5. 如何（真正）开始接受批评

《纽约时报》畅销书作者亚当·格兰特（Adam Grant）创建了他的博客频道，《工作生活》（Worklife），他希望借此节目让自己走进在世界上一些最非同寻常的工作场所，从中发现一些意想不到的见解，并运用于更广泛的工作文化中。

在这一过程中，他接触到了特雷弗·诺亚（Trevor Noah）主持的《每日秀》，并且走进了该节目的编剧室；他还走进了NBA波士顿凯尔特人队（Boston Celtics）的更衣室，得以了解这个球队背后的故事；他甚至还跟一些宇航员聚在了一起，期间还有另一位宇航员从国际空间站打来电话，他们也谈到了独特的远程工作环境。

《纽约时报》畅销书作者亚当·格兰特教授（Adam Grant）

在格兰特的走访调研中，他注意到一个共同点，即无论是在开场白讲笑话、在截止日期前采取（或者有时错过）制胜一击，或者说一起在太空舱中生活几个月，你都需要接受批评。

那些无法坚定提出疯狂想法的人，通常都是因为害怕他人的三言两语而停止了进一步行动。然而，要想真正投入到自我提升的旅程中，你就必须把目标投向于自己认定的改进领域之外。

在这一方面，格兰特本来也有所转变。“在我职业生涯早期，我特别希望自己的学生和同事都喜欢我。”他说，“现在，我更关心的是，大家是否尊重我的观点。如果有人对我说，‘虽然我不同意你的说法，但它却引发了我的深思’，那我反而会更加兴奋。”

在面对他人批评时，你应该带着好奇心去面对，而非展现出极强的斗志。“人们开始意识到，如果他们的目标是得到他人的重视或尊重，那他们就应该少关注如何去证明自己，多关注如何去提高自己。”格兰特说。

讽刺的是，如果你想给人留下好印象，就不要关注于如何给人留下好印象。

那么，如果可以做到不是咬牙切齿地忍受批评，而做到真正接纳它呢？对此，格兰特总结了以下两个方面的建议。

放弃“证明”模式，开启“提高”模式

“当我们面对他人的批评时，我们的自我心理会变得很强劲，并且会开启自我防御模式。这就是所谓的证明模式，它是大脑底层最初的情绪反应。”格兰特说，“值得庆幸的是，你可以通过提高模式来改变。在提高模式下，你本能希望变得更好，能够认识到你始终在进步。”

就开启个人提高模式而言，格兰特还有如下两个建议：

• 往人多的地方走。“开启提高模式的最好方法之一，就是请别人当众批评你，或者当众批评自己。这个方法可以让你不再保持自我防御之心。”格兰特说，“我认识一个创始人，他创办的公司突破100名员工规模后，他有时候就能感觉到，下属没有说实话。于是，他召集全员开了一次大会，并在会上说道，‘如果我在哪方面做得不对的话，我希望有人能站出来告诉我。今天如果没有人指出来这些问题，我们就不散会。’随后，他就开始了自我批评，此举也让更多的人融入当下的背景。”

• 获得元反馈。由于格兰特教授在教学过程中需要从学生那里获得反馈，在如何应对这些意见方面，他也深有体会。“在期中的时候，我会要求学生提供反馈。在收集所有学生的反馈意见后，我会整理所有内容，一字不差地公开并分享给学生们。除此之外，我还有进一步的动作。在后续课程中，我还会在课堂上分析这些反馈意见，确定相关内容，并概述接下来将要做出的改变。”格兰特说，“随后，我还会再次咨询学生们的反馈。这一过程中，有趣的是，学生已经做出了针对课程的评价与反馈，但我仍然会在课堂上给出我的反馈意见，并且让他们评估我对这些反馈意见的接受程度。这个时候，你唯一需要做的事，就是要体现出你希望改进的态度。”

构建挑战网络

“你或许了解支持网络的价值，但你同时也需要一个挑战网络。多年来，我身边有一群核心人物，他们都有一个共同点：他们都相信我的工作潜力，但每当我没有充分发挥潜力的时候，他们也是会立即不留情面地提出批评的人。”格兰特说。

对格兰特而言，这一直都是一种非正式的安排。然而，受自己对工作场所的研究启发，他决定将这个挑战网络正式化。

“如今，每当我收到来自这群核心人物中某人的邮件时，我都会回信说，‘我也许应该早点告诉你，但你实际上是我这个挑战网络的创始成员。这是我非常看重你给我的建设性批评，请继续指出我的不足。’”格兰特说。

这就要真正做到迈出下一步，不仅仅是忍受批评，而是要真正地接受和认可它。

“随着企业家和领导者的影响力或资历越来越深，人们对告诉他们真相等方面也会变得更加犹豫。对此，你可以构建并邀请他们加入你的挑战网络，让他们知道，你对其真实反馈意见的依赖性。这必然会为你带来更多不加修饰的建设性批评意见。”格兰特说。

后语：大家阅读后，如有觉得有价值，请帮忙在右下方“在看”处点个赞，以示对我们的支持！在此特别感谢！

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文章来源 ：36kr旗下神译局，译者：俊一；原标题是How to Take Personal Development Off the Backburner — Tactical Frameworks for Leveling Up

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