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前言
“高效能”是每个职场人士对自我效率的期待，效率对于管理，正如心法对于武功，效率是自我管理和企业管理的决定性因素之一。相信很多人都听过《高效能人士的七个习惯》这本书，这是一本最具影响力的高效秘籍，柯维博士在书里为我们总结出了高效能人士的七个习惯，帮助一个人由内而外地造就高效能的自我。一个人可以这样打磨，一支团队自然也是可以的，而《高效能人士的执行4原则》正是一本关于团队执行力的经典理论的书。
本书的其中一位作者克里斯·麦克切斯尼，是柯维公司的全国执行领袖；另一位作者肖恩·柯维是柯维公司的全球解决方案执行副总裁；本书还有一位作者吉姆·霍林，是执行4原则的管理顾问。他们认为，执行4原则是一种天然的机制，也就是说不是他们发明了执行4原则，而只是发现了4原则的存在。
通过对17个行业超过13000人进行调查，对500家公司进行内部评估，对30万领导者及团队进行调查，作者们奠定了早期的研究基础。最重要的是，1500个成功的实践案例帮助作者得到高效执行4原则和具体的操作方法。作者们发现，影响执行力的核心因素是：专注、引领、激情和责任。而在这本书中，他们将这四个核心因素总结出来，分享给我们。
现在我们知道，4原则是经过实践检验的，然而4原则还要求我们一定要坚持使用，如有违背，就会前功尽弃。此外，作者认为，在真正简单、正确的理论框架下，一个理论的使用者能够获得更大的自由。那么理论和自由是如何兼容的呢？我们真的可以完全相信，坚持采用4原则就能获得高效执行力吗？开启这本书的学习，让我们寻找答案吧。
第一节：聚焦最重要目标
少即是多：最重要目标1到2个
首先，想象一下，你的一天工作是怎样的？从早上九点到下午五点，你要参加例会，和领导、同事交接，与陌生人打电话交际，收发快递，修改文案错误，计划或安排项目，不断从一个项目切换到另一个项目，而这些任务往往需要在当天紧急执行，我们称之为日常任务。
执行力的真正敌人，正是日常任务。它们需要你消耗时间、花费精力、分散心智能量，它们会一定程度上模糊你对战略目标的认知。日常任务与战略目标之间彼此竞争时间、资源和精力，然而日常任务是无法避免的，因为组织需要正常运转，所以，最重要的是，要从日常的繁琐中探出头来，分辨清楚并不断关注，什么才是最重要的目标。
执行始于专注。第一条原则意味着，要将最好的精力集中在一两个最重要的目标上去，而非平均地放在十几个目标上。
你还记得自己的新年计划吗？是不是列了满满一页清单，甚至一个文件夹，可最终却有一半以上的计划无疾而终呢？脑科学研究表明，人类大脑是单线程工作，前额皮质只能处理非常小的信息流，所以人类的生理构造天生只能一次做好一件事情。有些人会认为自己是多线程工作者，例如可以边听歌边写文档边回复重要客户邮件。但其实这几件事情都在竞争大脑同一部位的操作系统，因此让你牺牲了专注于重要事务的能力。
所以，习惯多线程的能力，是以牺牲在主要事务上的专注换来的，而那些主要事务才是我们的最重要目标。
对组织目标来说也是一样，专注于少数几个目标，才能将全部创造与创新的精力集中起来。以手机行业为例，许多手机公司不断推出新品，但却很难真正沉淀出一款打动人心的产品，而乔布斯让苹果公司将所有力量聚焦在最重要的几种产品上，专心迭代这几种产品，以及集中研发产品最关键的几种技术。最后，苹果公司获得了成功和良好的市场份额。
所以，如果你想打造一支精干的团队，真正实现组织目标，那么就不要贪图去实现过多的目标，专注在一个或者两个最重要目标上，你会发现“少即是多”，专注实际上是一种深入探索，你会在聚焦的中心点上大有收获。
全心全力：局部目标服务整体目标
接着，我们要明白，好钢用在刀刃上，关键是找到刀刃。不是所有的好点子都可以变成最重要的目标，也不是所有的日常事务都可以成为最重要的目标。
那么如何才能确立最重要目标呢？如果一位领导问员工，到底什么才是最重要的，那么他们将会陷入无穷无尽的清单之中。因为无论对于一个人的成长，还是对于一个组织的发展，关于确立最重要的目标，都有很多非常重要的元素。
其实，问题不在于什么才是最重要的，关键在于以下的三个问题。不管是个人还是企业，都要学会从这三个问题中寻找答案：
第一个问题是，为了实现组织的整体目标，假设在其它方面不发生改变的前提下，我们团队提升哪些方面的表现可以对其产生最大影响呢?
第二个问题是，为了保证组织整体目标的实现，我们团队可以在哪方面做出最有杠杆作用的贡献呢？
第三个问题是，为了实现组织的整体目标，我们团队有哪些最薄弱的环节急需改进呢?
最开始，你们可以来一场最重要目标的头脑风暴，向你的员工抛出以上三个问题，以头脑风暴的方式寻求答案——得出的答案就是组织的最重要目标。
举个例子，一家互联网培训机构希望能超越过去，不断为参加培训的学员提供更好的服务。于是在会议上，负责课程运营的部门，认为如果能在北京或上海这两个学员集中的城市，一个月召开一次线下培训，将会提升课程的体验度，增强学员对课程品牌的认知；而负责活动运营的团队认为，他们可以帮助课程运营团队，召开线下培训和学员沙龙，延伸课程链条，紧密社群联结，此外，行政部门了解情况之后，认为应该在人力方面增加擅长活动策划与执行的新人。这就是一场围绕最重要目标展开的探讨。
要知道，你选择的局部战斗必须为赢得整个战争服务，也就是说，组织下层要实现的每一个最重要目标，都要为实现更高层的最重要目标服务。
集体智慧：团队成员制定自己的目标
此外，在一个组织的战略计划中，如果只是自上而下的分配任务，那么，就无法创造出高效执行的使命感。
当最高管理层决定了组织的最重要目标后，就要允许各级领导分别为自己的团队制定最重要目标，人们会对自己亲自选定的目标更有责任感、归属感与参与感，将有效发挥集体智慧的力量。
最好的目标制定过程是自上而下，与自下而上相结合的，领导需要掌控全局，并且负责战略，同时需要团队成员的全心全力。首先，需要高层领导基于组织的使命、愿景与整体战略，将组织的总体最重要目标明确下来，然后，再由下面各级领导和团队围绕此目标选定各自的最重要目标。
因此，当你作为领导者，初步确立了战斗的目标，向下分发战斗策划时，就需要让所有团队围绕公司最重要目标，来设定自己的最重要目标。
本书作者以奥普里兰酒店为例，酒店希望改进客户体验，因此领导决定将“客户满意度提高到55%”作为最重要目标，之后整个酒店的75支团队，围绕其确立了自己的最重要目标。例如“将行李运输时间从106分钟缩短到20分钟”，“办理入住手续时间从12分钟缩短到6分钟”等。
总而言之，分区战斗组织者拥有自主权，只有调用每个区域的责任感与使命感，让每一个人积极地面向愿景，才能真正改变人们的行为习惯，将整个组织聚焦在最重要目标上。
SMART：有明确的目标时限与标准
另外，我们还要明白，制定最重要目标，不仅需要立足全局，也应脚踏实地。因此，我们必须要有明确的完成时限和标准，类似于画一个象限图，到某个时间点时，就应该将某个指标从现有的X提升到Y。
本书中，作者建议大家采用SMART原则：
S代表Specific，意思是，目标必须是具体的，不是模棱两可的承诺与希望；
M代表Measurable，指的是，目标必须是可衡量的，要具体表述时间和标准数据；
A代表Achievable，也就是说，目标必须是可达成的，即目标应有挑战性，但不能脱离实际；
R代表Relevant，意思是，目标必须是相关的，要衡量目标是否符合所在组织的整体目标；
T代表Time-bound，是指目标必须是有明确截止期限的。我们可以用SMART原则，来明确我们的目标时限和标准。
那么，我们已经了解了建立最重要目标的所有规则，下面就是行动啦。我们可以列一个备选目标清单，来帮助组织找到最重要目标。备选目标清单的创建，首先需要员工利用头脑风暴，选出候选的重要目标，然后为每个候选目标制定滞后性指标，接着再按照影响力对候选目标进行排序，以确定最终的最重要目标。
思考：你所在团队的最重要目标是什么呢？它（们）符合我们规定的最重要目标原则吗？如果不是，试着带领团队找到一两个最重要目标吧。
第二节：关注引领性目标
通过上一章节我们了解到，高效能人士执行的第一个原则，是聚焦最重要目标，并了解了聚焦目标要掌握的几个重要规则，然后通过制定最重要目标，逐级分解为易于衡量的子目标，最终使得组织的每个团队都拥有自己的最重要目标。然而，我们究竟要如何达成目标呢？
想想你在计划如何实现目标的时候，你关注的指标有哪些吧，你可能会关注现金流、利润率、负债比，你可以通过它们获得结果。但是，你有没有发现，当你知道了这些指标数据之后，结果已经发生了并且不可改变了。
那么，你可能会问，有没有一种指标可以让我们提前预知，并且有效改变结果呢？答案是有的。本章要介绍的高效人士执行的第二个原则，就是通过关注这种指标，采取相应的关键行为，来保证行为和目标的契合度，从而确保目标的最终达成。
反直觉：区分引领性指标和滞后性指标
首先，原则2是一条反直觉的原则。为什么这么说？你可以想象一下，当你制定好了最重要目标后，你需要做哪些事情来抵达成功呢？例如你的最重要目标是在年底之前把销售额增长40%，那么你自然就会根据直觉去建立详细的计划表，把未来几个月需要做的任务和子任务进行拆解，确定不同时间期限内要达成的指标。
举个例子，如果你作为一名销售人员，确定了七月、八月、九月的销售数额，并以此为指标；或者如果你是一名报告撰写者，你需要每一周写出5000字的报告，因此将第一周、第二周、第三周的写作字数作为指标。但原则2认为，你要制定的是可以预见并改变结果的引领性指标，销售额、写作字数则是已经无法改变结果的滞后性指标。
这时，你可能会问，滞后性指标和引领性指标有什么区别呢？滞后性指标是你在获得数据时，所有事情都已经发生并得到结果时的指标，所以具有时间滞后性，你对数据已经做不来任何修正，只能期待从中获取经验和教训，在下一次工作中提高。例如收益率、库存数、住院率、资产利用率等，它们可以提示你在过去的工作中有哪些欠缺和进步，但过去的已经过去。
而引领性指标是具有预见性和可控性的：
一方面，可以衡量促成目标达成的事情；
另一方面，这些指标是可以有效影响团队的，引领性指标标记的是此时此刻发生的行为，你在获取数据的同时可以改变结果，并且驱动结果朝着更好的方向发展。
比如在刚才的例子中，销售数额是滞后性指标，而每天给50个客户打电话则是引领性指标；每周的写作字数是滞后性指标，而每天的写作字数则是引领性指标。因为每天的行为是你可以监控记录的，而由于人的大脑习惯延迟，我们很容易把每周的写作任务堆在最后一天完成。
因此，你要关注的是，那些可以改变结果的行为数据，它们就发生在当下，是你可以随时掌握并控制的。
举个例子，假如你要在三个月后的雅思考试中拿到7.5分，所以在接下来的三次雅思模拟考试中，你要从6.5分提到7分，并且把它作为你的最重要目标。接着，你可以考虑每日的雅思复习指标，例如每日英语写作练习的字数、每日英语听力练习的次数、每周阅读英文章节的页数等。这些直接作用于行为的指标，必定会对结果产生有效的影响。
再举个例子，假如你是一位新媒体负责人，而新媒体部门目前的最重要目标是在12月底之前，将微信公众号粉丝数从5000人提高到15000人。这时，你要明白，这个从5000人到15000人的指标就是你的滞后性指标。那么什么才是引领性指标呢？什么是既可以预见成功又能在你掌控之中的目标呢？是文章的转发数和阅读数吗？不，这还是滞后性指标。
其实，转发朋友圈、提高文章质量、给大号投稿引流，或者同量级互推，这些方式都是引领性指标，它要求你关注目前公众平台最欠缺的地方，例如你选择的引领性指标是同量级公众号互推，那么你就要积极推动这件事情的发生，将目标设置为每天联系7位同量级公众号。那么，这个目标也必定会对结果产生有效的影响。
需要强调的是，要重视行为的优先级，首先就要鉴别出哪些行动能够导向成功。引领性指标是驱动滞后性指标成功的行为，例如在节假日给客户写一封问候邮件，或者在供应管理中采用新的标准化流程。一步一个脚印地改变，就像在减肥的过程中记录摄入消耗的能量，最终你会自然地抵达理想的目标。
20%：寻找决定80%结果的20%
此外，我们在前面也提到过，如果你追踪自己的工作，你会发现自己大多数时间和精力耗费在处理日常事务上。而日常事务也就像人类身体的日常工作，耐克公司的创始人菲尔奈特说过，人类身体的日常工作并不是人类的使命，只是生存的基本过程，而人总是努力超越基本过程实现更高的目标。也就是说，我们不能摆脱日常事务，但也不能任由日常工作挤压我们的时间，让我们离最重要目标始终遥远、停滞不前，我们需要采取行动。然而，我们要注意，不是所有的行动都是有效的，无效行动是一种更大的消耗。
所以，一旦我们已经确立了那个最重要目标，接下来最需要的就是明确，什么才是具有杠杆作用的高效高收益行为。所谓杠杆作用就意味着，你选择的行为是可控并有预见性的。首先，面对巨石，你可能推不动它，但是你可以撬动一根杠杆，这是可控性；其次，当撬动这根杠杆时，巨石也被推动，这是预见性。所谓的杠杆指标，也就是决定80%结果的20%。那么，怎样才能找到这根撬动巨石的杠杆呢？
和寻找最重要目标一样，你也可以采用以下三个问题，帮助自己寻找引领性指标：
第一个问题是，我们可以做哪些之前从来没有做过的事情，可以帮助我们达成最重要目标？
第二个问题是，我们团队的哪些力量，可以用来对最重要目标产生杠杆作用？我们有哪些局部优势？我们离最好还有哪些差距？
第三个问题是，哪些不足限制了我们最重要目标的达成？我们更应该坚持去做哪些事情？
在考虑各种可能之后，我们就要将团队的最重要目标的潜在影响力进行排序。一旦确定了几个最具杠杆作用的备选指标后，就要测试它们的预见性、可控性、是否长期、是否可衡量以及是否值得衡量等标准，最终定义合适的指标值。在这过程中，你可以绘制一个引领性指标清单，来帮助团队寻找合适的引领性指标。
在这里，我们要注意，在选择引领性指标时，要避免那些过分挑战、成功无望的目标，你要做的是循序渐进的成功，最后走向胜利。所以，指标的可行性非常重要。当然，你要制定的指标，也一定要比过去或当前的水平高一些。因为重复自我并不会带来永久的安全和稳定，只会陷入安逸之中。我们想要有所突破，就要有所创新。
另外，当你望向一群人的时候，你很难将注意力集中在某个人身上。但如果突然有一个人跑了起来，那么所有人都会看他。因为“行动”是最引人注目的，这也是为什么，当我们制定引领性指标时，其核心词汇，一定要是一个动词，而且表示一定要简洁，去掉不必要的套话。所谓的“基于我们的考量”、“为了达到战略目标”、“为了满足客户需要”都是画蛇添足，我们真正要采取的行动才是最重要的。因为那个行动，一旦确定采取，就是那撬动80%的20%。
数据说话：坚持关注差异性数据
接下来，我们来了解如何关注差异性数据，让数据来说话。首先，数据是决策的重要来源，但是引领型数据往往比滞后性数据更难获得。你可以知道一支篮球球队的得分率，但是很难挖掘每个球员的训练和比赛数据，如果你真的想要球队获得胜利，就要根据每个人在每场比赛中的表现，去找到最具差异性的、有杠杆作用的引领性指标，就像在电影《点球成金》中棒球经理比利那样，从棒球球员表现的统计数据表上，预测和判断未来的发展。
举个例子，假如你带领了一支客服团队，你就需要每日跟踪团队成员的接待数量。因为每日跟踪可以创造出每天最高水平的责任感，而每周跟踪则允许状态的起伏，保证一周的总体指标实现即可。例如一位客服一天的指标是接待100名以上的顾客，一个小组一周的指标是接待1000个以上顾客。这种行为数据虽然不像销售额那样直达营收目标，但是却可预见、可操控地与咨询销售的结果密切相连。
而且，指标是在差异性数据中产生的。例如，如果你每周给客户发送两封电子邮件，得到的回应很少，但是每周发三封邮件，却能够带来不少业务，只有在不断地试错和反馈中才能发现合适的指标值。滞后性指标总是姗姗来迟，你可以从结果数据中看到自己的成败，但那已经是马后炮了。实时监控引领性目标的差异性数据确实很难，但同时很有效果。
比如说，商场的店长希望在售出每一件衣服后，店员都要为顾客写一封小小的明信片，来提升客户满意度，这是一个引领性指标，而通过这些微小的改变，却可以真正影响一个人、一个团队学习新的行为习惯，确保愿景的成功实现。
因此，在确定引领性指标的最终形式时，我们要关注这样几个问题：我们可以跟踪每个人以及团队的表现吗？我们应该每周还是每天跟踪一次指标？我们希望做多久？因为这些和我们数据的获取密切相关，当我们设定的引领性指标具有充分的可得性，才能有效跟踪差异性数据。
思考：思考你在生活与工作中的某个目标，你将采用什么样的指标去衡量自己的行为呢？列出面对这个目标的引领性和滞后性指标，试着在接下来的工作中跟踪你的行为数据吧。
第三节：坚持激励性记分表
通过前面两个部分的学习，我们了解到高效能人士的两个执行原则，第一是要聚焦最重要目标，第二是要关注引领性指标。这一节，我们就一起来学习原则3，来了解在制定组织战略、关注关键行为、理解指标概念之后，如何真正激起组织成员的热情与士气。
自我管理者会说，一个人就像一支军队，集结自己的所有力量，去抵挡这个世界。而领导者会说，一个团队就像一支军队，而士气会影响团队中每个人的状态，士气太低则士兵会逃跑，优秀的员工可能会因为团体状态低迷而离开，对原本计划的目标和指标也会丧失兴趣。那么，如何才能让自己带领的队伍士气高涨呢？原则3是一个关于输赢的理论，欢迎来到真正的战场。
鼓舞士气：建立选手型记分表
俗话说，爱拼才会赢。可爱赢的人，也会想尽办法去拼。那么，我们又如何判断输赢呢？答案是记分。如果我们的目标是考量销售利润，那么自然会有一套利润率表格。但是各种数据丰富到，你需要认真研究后才能明白，而且对于团队成员来说，它看起来与自己没有太大关系。
想要鼓舞士气，最重要的是让员工知道，自己是输是赢。当人们不知道自己做的是好是坏时，他们就会逐渐失去焦点。但是如果能一眼看到自己的输赢分数，就会加倍努力地投入。一个伟大的团队应该在任何时候都知道自己的进度是否成功，一个竞争性的记分表则可以告诉团队已经达到什么进度。
当然，如果你是领导者，你可能已经有了一整套数据，记录团队每个成员的表现，但是对于团队成员来说，他们需要的是选手型记分表，因为只有这样才能激发每个人的斗志，让他们理解自己的表现和目标之间的关系，让他们明白每一个行动都是对目标有贡献的。
选手型记分表是一个非常好的方式，而且，一定要是图表这种具有冲击力的形式，对目标的完成情况以视觉化的方式呈现，让信息第一眼传达到员工的大脑。最重要的是，我们可以根据分数的差距随时调整自己的行为。输和赢，的的确确就是不断调整、不断进步的差别。
简单明了：显示必要成绩数据
需要注意的是，激励性的选手型记分表必须简单。财务报表、项目甘特图、资产负债表那样的图表都过于繁琐，是给担任教练角色的领导看的，选手需要的则是最具有冲击力的直观表格，标记每个人行动的进度、趋势和数量，只显示和目标联系最密切的必要数据，就像在足球赛场上的记分牌那样。
我们需要选择最必要的数据，例如你要做咨询案例研究，计划今年在工作之余研究100个管理咨询案例，那么这就是你的目标。为了完成这个任务，你给自己制定每天阅读10页案例分析。因此，你可以为自己创建一个引领性指标记分表，统计每天的阅读量，然后给自己打分，计算每周的完成率。同时，你还可以创建另一个引领性指标记分表，就是统计每天的研究报告撰写字数，假设你可以把标准设定为每周3000字，并且在每个月统计自己的研究成果。这就是一种必要的记分方式，而你通过圈定指标，进行记录，定期总结，就将受益匪浅。
值得强调的是，简单明了意味着你最好采用直观化、视觉化的主题。你可以选择如趋势线、速度表、柱状图、红绿灯进度图或者团队成员的个性化图片，甚至可以包括团队名字、成员照片、漫画形象，让成员明白记分表所展示的成绩和他们息息相关。
举个例子，一家设计公司的每位设计师都为自己设计了漫画形象，在他们的记分表上，每一个可爱人物后面都紧跟着围绕重要目标所诞生的贡献值，如他们每周的完成进度。这样一来，即便是那些思维最被动保守的人们也会全心投入其中。因此，个性化记分表可以大幅度提高人们的投入程度，也就是说，将你最喜欢最信赖的标志放在属于你的记分表上，你会为它付出更多，而你的分数在接近最终目标时，也会让你感到真正的骄傲。
显而易见：不要脱离团队视线
此外，无论是运动赛场还是军队训练，公示成绩都是鼓舞士气的重要方式，更不用说在打造凝聚性团队的组织上了。我们要尽可能地将优秀业绩、落后业绩和目标之间的距离直观展示出来。一个优秀的记分表一定要显而易见，也就是要让任何人只需瞟一眼就能看到。
有的公司会将项目甘特图发在群聊或网盘中，每个人可以下载到自己的电脑，但如果只是这样，会脱离团队视线，显得毫无意义。因为记分表越是醒目，团队就越能保持和最重要目标的紧密连结，最好的方式，是将记分表展示在办公室里，让所有在办公室的人，一抬起头就能看到。
需要强调的是，记分表要保持高度的可见性，要经常保持更新。只有这样，最重要目标才不会淹没在繁琐的日常事务中。因此，对公司而言，需要专门设立负责更新积分表的人，并且要确保在每次最重要目标会议召开时，大家都能够围绕最新的记分表进行回顾总结。
兼顾指标：同时展示引领性和滞后性指标
说到这里，你可能会问了，那什么是好的记分表呢？仅仅是给团队成员打分吗？图表中又应该展示哪些内容呢？事实上，就像博士生的学位攻读计划一样，你最重要的作品是四年后的博士论文，但此前你就需要围绕自己的博士论文制定计划、进行实验、采访调研、撰写报告了。我们要在这四年中循序渐进地，为博士论文做好准备，因为十万字论文不会从天而降。我们要量变，更要质变。
而好的记分表，就是从量变到质变的因素关键，都要在图表中展示出来。既要展示团队最重要目标，又要展示出引领性指标，还要展现滞后性指标。例如你在减肥的时候，你既要关注自己每天摄入了多少热量、消耗了多少热量，也要隔三差五地量量体重，看看自己瘦了多少。这样才能不断地激励自己，通过日常的行动，去实现自己想要的东西。
想要建立激励性记分表，可以首先列出你的候选指标，测试一下到底哪些指标因素是最重要的，因为记分表需要简洁明朗，所以你能够展现出来的，最好也只有一两个引领性指标。也就是说，激励性记分表要涵盖团队最重要目标、滞后性指标和引领性指标，并对目标和指标进行全面的阐述。在记分表中既能看到结果，又要看到目标，这样团队成员就可以知道，我们目前处于什么状态，我们应该处于什么状态，我们是落后还是超前。
需要强调的是，记分表不是针对任何个人的，而是要让每个人看到自己的责任和进展，并在日常任务所堆砌的灰暗时间中抬起头来，朝着最重要目标的方向前进。提醒自己要推进引领性指标，这是一种客观的展示，同时也是一种心理暗示，即你要对自己的行为负责，力求在下一个行动中可以做得更好，去赢得更高的分数。而这个分数，可以推动轮轴向前滚动，抵达美好的终点。
秒断成败：五秒钟内能看到是否胜利
此外，要让员工一眼看懂记分表，不仅仅是记分表放置的地方要明显，其记录方式也要直截了当，可以让人一眼看到自己的成绩与他人的比较。
举个例子，例如你是一家新媒体运营团队的负责人，通过原则1，你们已经确立了最重要目标为截止到年底，粉丝关注数量达到100000人。接着，你们根据原则2确定了两个对该目标具有预见性的引领性指标：第一是，每个编辑需要在每个月组织一次内容营销活动；第二是，每个编辑需要在每周完成一次大号投稿引流。然后，根据工作表现，每个人都要在记分表上记录自己每周完成的工作情况。从记分表上，我们可以一眼看到引领性指标和滞后性指标，看到我们离实现目标的距离，看到当下此刻的输与赢。
我们需要注意一点，最好的记分表是员工们自己动手制作的，例如将名字昵称化，把记分表装点美化，让这个看似严肃的背板融入办公室环境，甚至成为公司的一员——就像我们的裁判一样。
我们知道，亲手制作、亲自参与的记分表，会深深植入在每个人的内心，它可以激发的热情远远不是物质奖励能达到的效果，而是真正的责任感、使命感与对胜利的渴望。
思考：为你目前的个人生活或学习目标制定一个引领性指标，然后绘制一个专属的选手型记分表吧，将它贴在一个你每天都可以看到的位置，尝试坚持一周，看看你将有怎样的心得体会。此外，如果是为自己所在的团队创造一个选手型记分表，那你会怎么做？
第四节：建立规律问责制
这一节将继续解读《高效能人士的执行4原则》这本书的最后一部分内容，也是最后一条原则，来学习如何在执行过程中不断加强团队成员与最重要目标的联系。
如果说前三个原则已经为我们制定好了比赛规则，带来了聚焦、指标和士气，那么这第四个原则就是关于如何正确践行的过程，它就是，建立规律性问责。这条原则尤其要求在团队管理中，建立严格遵守的责任制度，通过定期或不定期的工作例会，来确定工作计划持续推进，即建立一个对过去表现和未来计划的有规律的周期性问责。
原则4能够帮助你和你的团队在过程中随时锁定目标，保持动态的效率检测与管理。当然，当我们想到“问责”这个词，绝大多数人经历的问责可能并不令人愉快，因为问责更像是老板在询问这件事是谁的责任，整个过程是自上而下的，而且可能夹带着吹毛求疵。但是在我们学习的高效能人士的执行4原则中，问责意味着全体参与的一项责任认证形式。也就是老板总结之前的成果，员工进行反馈做出新的计划，向老板负责的同时更对自己负责，因为在原则3中，我们已经通过记分表将每个行为落实到了个人身上。也正因如此，高效能人士的执行四个原则是相辅相成的，原则4贯穿于整个过程之中。
制定纪律：每周定时召开最重要目标会议
现在，我们来思考一个问题：当我们了解了原则1、原则2、原则3，并学会制定好目标、设定好指标、规划好记分图表时，我们的团队就会全力以赴投入工作了吗？其实，据很多经理反应，他们前期铺垫得很好，可以说是开局顺利，但是员工们很快就会对这些图表丧失兴趣，或者说这些指标渐渐被各种日常事务吞噬了。于是，当他们再回头看这些积满尘埃的记分表时，那些数字看起来还是毫无变化，似乎已经标志着遥远的过去。员工可能会想，当时的确建立了某种集体目标，而现在不得不否定自己，也许这个目标并不重要，也许和我们自己也没什么关系。可这的确就是我们通过集体智慧共同敲定的，落实到每个人头上的指标和计划呀。
所以，问题就来了，如何才能让每个人都能保持和最重要目标的密切联系，积极提升指标，更新记分，不断向前呢？
首先，我们要制定一条纪律，这条纪律意味着，我们要频繁而规律地彼此问责，而事实上这条纪律也非常简单，就是你的团队每周至少召开一次最重要目标会议，会议时间控制在二三十分钟之内。最重要目标会议应该坚持两条规则：
第一条规则是，最重要会议应该在每周的同一天的同一时间召开。
第二条规则是，永远不要将日常事务带到最重要目标会议中来。会议中只能讨论与推动积分表有关的行为和结果，高度聚焦最重要目标。
需要注意的是，对形式的坚持可以帮助我们奠定会议的神圣感。而一周是一个完美的时间周期，我们经过一周的推进，来总结过去，计划未来。这样，未来的每一周都会向车轮一样，朝着既定的目标滚动向前。
我们要知道，最重要目标会议实际上是一种动态效率管理方式，我们可以根据最新的情况作出调整，吸取之前的成功经验与前车之鉴，也为整个团队重新注入士气与活力。
而最重要目标会议，主要包括三个板块：
第一是问责，指的是汇报工作计划情况；
第二是回顾记分表，也就是寻找成功和不足；
第三是计划，即清除障碍，做出新计划，接下来我们会分别介绍三个板块应该怎样进行。
问责总结：汇报工作计划完成情况
现在我们来了解最重要目标会议的第一个板块，问责。高效的工作会议和以往任何普通会议都不同。
首先，要对整个实施过程坚持不懈地保持问责；
其次，团队领导者需要掌握相当的技巧和流程去展开会议，而会议的第一步就是问责总结，要在最重要目标会议上汇报上周的工作计划完成情况，其中高层领导必须确保对所有下级领导的问责，每个人都要根据之前的工作计划来汇报工作，这样才能保证其他人对自己工作的高要求，平等的责任制是高效执行体系的基础。
你可以想象在一支团队中，领导制定的目标下达之后，每个人需要担起一定的责任。但是在整个进程中又可能会遇到不知从何处入手的情况，领导也不知道团队成员究竟做到了什么程度，如果之后才发现结果不如人意，那就为时已晚了。事实上，这可能是绝大多数的公司团队会遇到的问题，即领导无法实时跟踪员工的执行情况。
然而，最重要会议中的第一步就是问责，也就是将一线工作的情况每周定时呈现在领导眼前，打通从领导层到一线员工的视野。无论你是团队领导还是员工，你都可以同时掌握全局和最重要的细节。
在这里，要强调一点，问责制的汇报工作情况是平等的，每个人都要为自己的工作负责，每个人都要投入其中。
回顾记分：寻找成功与不足
接着，我们来了解最重要目标会议的第二个板块，回顾记分。团队领导应该要在会议中展示最新的记分表，评估之前的哪些工作有效，哪些工作效果不佳，以及如何调整。
例如，作为一个团队的领导者，你需要回顾之前的滞后性指标，并且对上周的引领性指标的实现情况进行汇报，庆祝你们所创造的结果，当然也要展示距离总目标的差距，这也是接下来要努力的方向。会议中，每个人都要汇报上周的工作完成情况，尤其是关于计分表上的内容。
在回顾记分中最重要的是，看到此刻成败的原因是什么。也就是说，如果一位员工没能成功地完成上周的任务，那么就要思考是哪些原因阻碍了他。而那些成功完成任务的员工则应该分享，是怎样的方式帮助了他们。团队成员不仅是在对领导负责，同时他们互相也在为彼此负责，为自己的工作结果负责。来自员工自己的责任，比老板的问责更能激发人们的工作激情。记分表只有保持在健康状态，才能保证计划向最终结果有效地推进。
继续前进：清楚障碍制定新计划
最后，我们来了解最重要目标会议的第三个板块，计划。真正的团队建设，是在实战中打造一支具有战斗力的队伍。团队成员要自己制定工作计划，这样可以更好地激发责任感，并且要确保制定的是高质量的工作计划。那么，什么样的工作计划是高质量的呢？
首先，工作计划要具体，包括要做的事项、执行的时间以及你预期达到的结果；
其次，要瞄准记分表，确保你的计划能够有效推动引领性指标的实现；
最后，必须限时在一周之内。对公司管理者而言，低质量的工作计划可能是“我将会去接触一些新的客户”，但是高质量的工作计划则是“下一周与两家最新入驻我市的公司进行面对面交流”。
高质量计划是共同学习、为彼此清除障碍的。在这里要注意，为他人清除障碍不是踢皮球，而是利用团队解决问题，共同推进。你也可以绘制一个最重要目标会议议程表，让团队中的每个人都可以按照列表逐项检查工作计划。
思考：你觉得每周定时召开最重要会议重要吗？召开会议时作为领导应该注意哪些情况，才能真正唤起员工的激情和责任心？
全书回顾
到这里，我们就基本上完成了对《高效能人士的执行4原则》这本书的学习。高效执行一直是一个困扰许多管理者的难题，而通过这四节的学习，我们已经了解了高效执行的四个原则：
第一条原则是，聚焦最重要目标；
第二条原则是，关注引领性指标；
第三条原则是，建立激励性记分表；
第四条原则是，规律性问责。
无论是在生活中还是工作中，无论是在自我管理还是团队管理中，这一整套系统框架都可以帮助我们获得高效的执行力。
此外，书中还提出了一个可以在团队中实施的，关于高效执行4原则的操作系统。我们一起来看一下，如何按部就班地在企业里推广这些原则。
第一，我们需要确定整体最重要目标；
第二，我们要设计团队的最重要目标和引领性措施；
第三，领导需要认证培训，即领导需要学习设计积分表、组织最重要目标会议的技巧，以及如何将技巧引入会议；
第四，会议中，领导要介绍整体最重要目标、团队最重要目标、引领性指标，接着由团队回馈后最终确定下来，然后设计团队记分表；
第五，要开始真正的实施，并落实好；
第六，要注意，季度总结是不可或缺的一个板块。
我们知道，整个操作系统包括六个步骤。其中，前三步是关于领导之间的会议，是参加高效执行4原则的培训阶段；而后三步则是领导将4原则引入团队的步骤。
如果你也是领导者，就要明白，与其抱怨自己的团队不够出色，不如努力培养现有的团队。通过有效的理论工具不断训练和强化，然后携手迈向更重要的组织目标。关键在于，通过试点采用高效人士的执行4原则，你可以判断出哪些员工是真正具有执行力的，而哪些员工在推进目标完成的过程中，并没有达到你理想的效果。
一次重大目标的完成过程，就像是一次组织内部的进化，规划只是初步，最重要的是一步步地去积累微小的优势，不断向理想的模型靠近。
坚持原则或许是最难的，这需要极大的定力。就好像有人说，我们不要试图去招惹那些通过规律地饮食与运动，真正瘦下十斤的人，因为他们可能什么都做得出来。这就是坚持的力量，这就是自制力的伟大。学习高效能人士的执行4原则，可以帮助我们提升自己，以及团队的贯彻执行能力，提升完成工作的效率。
总而言之，通过这本书，我们可以了解如何获得高效的执行力，如何通过执行力原则框架去影响整个团队，共同学习与进步，去完成理想中的最重要目标。
恭喜你又学习完一本书！！！
后语：大家阅读后，如有觉得有价值，请帮忙在右下方“在看”处点个赞，以示对我们的支持！在此特别感谢！
@THE END
文章来源 ：私人秘密基地
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