►领导者说：
领导力不是一个抽象的东西，而是存在于点点滴滴的细节中。人们会忘记你说了什么，做了什么，但他们会记得你给他们的感觉。
作者 ｜ 张三丰 编译 ｜ 张三丰
分享 ｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」
疫情爆发后，很多行业都受到了冲击。企业管理者该如何补救不可预见的创伤，努力挽回损失，重获生机？
前通用电气CEO杰克·韦尔奇在《商业的本质》一书中给出了六条补救建议：
①正视创伤，重新点燃员工的激情；
②留住优秀的人才；
③根据数据认真分析影响成本、业绩和增长的因素；
④重塑战略流程；
⑤根据实际情况检查公司的组织结构；
⑥不要无谓地担心。
如果说这六条建议构成了企业转型的手册，那么在这六条建议的背后，一定有强大的领导力作为支撑。
韦尔奇还提出了一个非常简洁有力的领导力模型。Truth and Trust（真实与信任）
其完整版本是：
1. 真实与信任。
2. 不断追求真实，不懈地建立信任。
今天我们就来看看 "真实与信任 "是如何让韦尔奇推陈出新，以积极进取、敢于冒险的方式创造 "与象共舞 "的奇迹。
01
让我们简单回顾一下韦尔奇在通用汽车公司任职的历史。
通用电气公司成立于1892年，1960年，韦尔奇从伊利诺伊大学化学系博士毕业后，加入了通用电气公司的塑料部。在他的努力下，他在公司中不断升迁，从通用电气化学和冶金部门的总经理到公司的副董事长。
1981年，年仅45岁的杰克·韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长兼CEO，当时通用电气的市值只有120亿美元。
然而，当他兴致勃勃地坐在宝座上时，宝座的底部已经冒烟了。
在40.4万名员工中，实际有2.5万名管理行政人员，130多名员工拥有副总裁的头衔。从工厂到韦尔奇的办公室之间隔了12个层级。有一次，他在签署一份文件时惊讶地发现，在他之前有16个人签了 "同意"，他问自己："我多签一个名字究竟有什么价值？"
于是，变革之路开始了。在他担任CEO的前5年，GE的员工人数从41.1万人下降到29.9万人。因为这样的裁员，他被称为 "中子弹杰克"。
掌舵期间，韦尔奇买进卖出了很多业务，打乱了GE的业务组合，卖掉了家电、电视机等有品牌历史的传统业务，被美国人民诟病，称他在日本商品面前破坏了“美国偶像”形象。
但韦尔奇是一位非常坚定的CEO，正如他在《赢》一书中写道。
从1981年到1995年，我们的目标是成为世界上最有竞争力的公司，在每一个业务领域都要成为市场的第一或第二，凡是达不到这个要求的业务都必须整顿、出售或关闭。毋庸置疑，这样的使命感有着非常明确的含义，表达得非常具体、准确，没有任何抽象的东西在里面。同时，这个使命是雄心勃勃的，它显示了GE征服全球市场的雄心。
韦尔奇追求增长和胜利，虽然被斥为 "贪婪和苛刻"，但也取得了令人称道的成果。在他执掌通用电气的20年里，公司市值从150亿美元左右攀升到4000多亿美元。
根据韦尔奇多年的经验，他总结了五条领导力改进法则：
①体谅下属，先人后己；
②把自己看作是 "首席解释官"；
③为下属的晋升扫除障碍；
④愉快地表现出 "慷慨基因"；
⑤确保下属工作愉快。
这五项的基石是不断地寻求真实，不断建立信任。探求真实和建立信任是领导者应该坚守的两条底线。
这是一种思维方式，也是一种领导方式。
02
在担任通用电气公司CEO期间，有人问韦尔奇："作为一名CEO你最大的恐惧是什么？" -- "我最害怕的是，我将成为整个公司最后一个知道真相的人"。韦尔奇回答说。
寻求真相意味着要对人们坦诚相待，告诉他们自己所处的状况，并详细地告诉他们如何做才能改善这种状况。每一次会议、每一次会议都是寻求真相的机会，事后要反思："我们是否谈到了真实情况？"
严谨的求真并不意味着盲目相信某些人力资源专业人士的承诺，即新的招聘活动将在半年内看到效果，而是要懂得提问。
我们的宣传活动做对了吗？
什么样的公司在为我们招聘？他们的做法与我们有什么不同？
我们的薪酬体系有多大竞争力？
...
韦尔奇说，永远不要满足于假设和承诺，要如饥似渴地探求真相。排除一切倾向性的意见，由此及彼，从表到里，不管最后收获的是荣耀还是伤害，不管你喜不喜欢，真相都会展现在你面前。
在商业领域中，求真务实是提高企业运营效率的竞争武器，也是提高运营效率，以及公平性、灵活性和创新性的竞争武器。
对于这样一位知无不言、言无不尽的CEO来说，求真务实不是说说而已。
以前，通用电气公司有一套著名的公司指南，每一位管理者都配备了这五本厚厚的书。这本书由包括彼得·德鲁克在内的美国最优秀的企业思想家撰写，确实是一个令人敬畏的成就。但对于通用汽车公司的管理者们来说，这本书的要旨是明确的，也是令人沮丧的--你不用思考，那些比你更精明的人已经替你想好了。
韦尔奇烧毁了这些公司指南。从他开始变革的那一天起，他就给公司经理人下达了毫不含糊的指示。你是企业的主人，为他们负责，不要依赖公司总部，要与官僚主义作斗争，憎恨它，踢走它，制服它。
如果说这些激烈的话语让公司员工感到震惊，那么接下来的行动则让他们更加震惊。韦尔奇取消了几个管理层次。他提倡群策群力，让各部门的员工与主管聚在一起开 "全员会议"，就如何更好地管理部门提出问题或建议，而80%的建议必须当场以某种方式得到答复。这是一场真正的企业文化革命。
当时，通用电气公司飞机发动机厂的一位电工对媒体说："20 年来别人一直要求你闭上嘴巴，这时有人让你毫无顾虑地大胆说话，你一定会畅所欲言的。" 那段集思广益的日子让GE花费了大量的时间和金钱，但更重要的效果是让公司知道，员工有说话的权利，他们的意见应该得到重视；员工提出好的建议，贯彻执行的员工会得到奖励。
在韦尔奇看来，商业的本质是一项团队运动，目标是去赢得比赛。它不是靠自己的力量，而是靠群体的努力，所以作为领导者，你一定要尽最大努力去寻求别人的建议和想法，并得到他们的帮助。这也有助于增进你和员工之间的信任。
就像肌肉需要每天锻炼才能强壮一样，信任也是如此，在与下属、上级、你的社区、供应商、客户和其他群体打交道时，应该把信任看成是一种行为准则，通过每一个行动来加强彼此的信任。
韦尔奇很有耐心，与管理者们一对一地见面。韦尔奇后来回忆说，他花在这方面的时间比其他任何事情都多。当管理者与韦尔奇沟通时，他们彼此之间是直截了当的，而不是例行公事。会有争论和情绪。管理者通常会被迫不得不当场绞尽脑汁思考问题，这时韦尔奇会迅速写出一份高度明确的书面总结，将管理者的承诺写出来。后来，当韦尔奇追问管理者的承诺时，他会引用之前的备忘。韦尔奇不厌其烦地坚持以这种方式与许多管理者合作。
韦尔奇说：
激烈的辩论固然让人不舒服，当然也让人困惑和棘手，但这并不重要，因为寻求真理并不像坐在游泳池边喝一杯冰凉的果汁朗姆酒那样容易，只有这样的差异分析才能让企业变得更好更聪明，让整个团队变得团结。
总结
然而，我们不得不面对这样一个现实：GE如今的市值不到1000亿美元，只有巅峰时期的1/4，这也使得韦尔奇的激进改革备受争议。而他本人虽然是20世纪最伟大的CEO之一，但他所代表的是工业时代的规则和秩序，与今天科技极客的氛围明显不同。
尽管GE有过失，也有遗憾，但他去世后全球商界的哀悼和反思，或许也是新时代重新思考什么是优秀管理者的一个注脚。
最后，让我们记住他的一句话--------。
领导力不是一个抽象的东西，而是存在于点点滴滴的细节中。人们会忘记你说了什么，做了什么，但他们会记得你给他们的感觉。所以，通过你的言行，让别人认识到你是一个善良、正派的人。只有这样，当你深陷危机时，了解你的人可能才会愿意为你辩护。虽然这不足以完全平息外界对你的攻击，但在危机中，这可能是你能得到的所有支持。"
通用电气前CEO杰克·韦尔奇。
《领导者管理笔记》读者群开放，如你致力于提升领导力
请加（微信：Tapmadou）进群
@THE END
文章来源 ：领导者养成笔记「ID：GoToLead 」，转载请公众号回复“转载”
版权说明 ：编译：张三丰（MBA，15年中高层管理经验，人性化管理实战与理论结合第一人，“人人都是领导者“理念推动者，500强跨国公司经验使得他在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文，目前为多家公司管理咨询顾问。）
点击下方“在看”
你也越好看！
☟☟☟