领导者必备素质：好绩效是怎么“生长”出来的？（管理必读）

我认识一名企业家，他们公司的营销总监岗位一直不稳定，十年换了十多个，甚至很长时间存在岗位空缺的情况。

我问他为什么会这样？他说，这个岗位太难招了，懂管理的不懂市场营销，懂市场营销的不懂管理，既懂市场营销又懂管理的人，又和公司企业文化很难融合，或者薪资很难谈拢。

这位企业家遇到的难题其实我们公司也深有体会，相信很多企业都遇到类似的问题。

这个问题的症结在于企业过度依赖管理人员个体，而忽略了企业和部门的组织能力建设。

大部分中小企业只对部门负责人制定绩效，而没有制定部门组织绩效，把部门负责人的绩效等同于部门绩效。

这就导致了对部门负责人个体的要求特别高，他必须是专业、管理等各方面的全才，而这样的人才是市场上的稀缺资源。

管理者很难做到既当爹又当娘

传统的人力资源总是希望招聘到全才，部门负责人最好是专业能力、管理能力过硬，价值观与企业文化也很契合。

如果把部门负责人比作一个家庭的父亲，我们希望这个父亲是全能的爸爸，他既能给家里挣钱，又会做家务事，还会花时间教育孩子。显然这样的父亲现实中很难遇到。

如果企业在管理中，能把专业和管理职能适当的分离，部门老大侧重于专业经营和管理，而HRBP协助部门负责人，重点做好部门组织建设，这样就可以减少管理工作对部门一把手的压力，让他们腾出更多精力在业务上发力。

回到文章开头那位企业家朋友遇到的难题：营销总监岗位如何招聘到一位全面的人才？

市场营销需要的是感性思维，部门管理需要的则是理性思维，想让这两种思维聚集在一个人身上，自然是很难。

我们不能让部门负责人既当爹，又当娘。这样全能的爹找不到，怎么办？

我认为可以把应该由娘做的事，就交给娘去做。

彼得·德鲁克说：

很多企业之所以把管理和业务所有工作都交给同一位负责人去做，缘于他忽视了业务绩效和组织绩效是可以适当分离的。

好绩效是怎么“生长”出来的？

大部分的领导只关注KPI本身，美其名曰以结果为导向。

绩效管理就像果农种果树，如果果农只关注苹果本身，果树是结不出好苹果的。

要想有好的收成，果农要关注树枝、树干、树根，甚至土壤。

▲组织五力评估模型

我把KPI绩效管理分为五个阶段。

这个阶段以结果为主，对员工的其它行为不太关注，口号和理念是“以结果为导向”。

为了让绩效管理工作回到帮助员工成长的本质，在莱绅通灵，绩效管理分为七个步骤：

组织对达成绩效的行为和策略进行探讨，并且对行为和策略这些前置性指标进行评估考核。当员工对达成目标的策略和行为有了共识，就有利于KPI的达成。

莱绅通灵每年每个季度，都会通过领教工坊GSA的工具，对公司的G（目标）进行确定。然后再对达成每个G（目标）的S（策略）进行讨论确定。

G目标=S策略×A行为

确定了S后，我们再探讨并确定达成S的A（行为）。最终，部门的所有员工只要锁定目标G，坚持执行行为A，就可以了。

做任何事都离不开人才，要达成部门绩效，更是离不开合适的人才。

可是到底什么是人才，不同的企业对人才有不同的理解和定义。

真正符合企业的人才一定不是单项维度的，所以企业需要有一套符合自身行业特点，企业发展阶段和符合自己价值观的人才评估系统。

莱绅通灵珠宝的人才评估系统是“人才评估五力模型”，从这五个维度对人才进行全面评估：

有了可靠的人才评估系统，就可以对人才进行有效和系统的评估，选出公司需要的人才，淘汰不合格的员工。

绩效的达成离不开组织内员工的职能匹配和相互协作，更离不开中长短期员工的激励机制。

组织是个系统，系统能正常运转，离不开子系统的完备。

就如一辆汽车，光有发动机是不行的，还需要电子系统，制动系统等各系统完备，并且它们相互协作才能发挥发动机的最大性能。

同时发动机也是其它子系统的协作系统之一。

当部门绩效出现问题时，领导者要关注组织的职能系统是否完备？职能与职能之间配合是否协调？

要想让员工工作有持续的动力，离不开持续的激励。

现在流行的稻盛和夫的阿米巴经营管理模式，海尔张瑞敏发明的人单合一模式都是非常好的激励系统。

他们的核心就是把企业打造成一个平台，把各部门划小核算单位，让这些小组织在企业这个平台上“自主创业”，多劳多得，成为自己业务的经营者。

企业提供品牌、商品和其它中台和后台服务。

文化和心智构成企业的基因。

吴军在接受刘润采访时说，基因翻译过来叫做“创始人的作用”，这个理论在1942年左右就被提出来了。

它指的是，任何一个组织在形成过程中，都会受到早期创始人意识形态的影响，而且这个影响持续的时间还很长。

比如，美国建国距今已经200多年了，今天你去到波士顿地区，还是能够感受到当时来自于英国清教徒移民的文化，这几乎很难被其他文化所融合和改变。

公司的发展其实也同样，很大程度上是受到创始人意识形态所限制的。

比如，一家公司一开始的核心成员有十几个人，他们的价值观和做事方法是相同的，那么慢慢吸引进来的人，他们的价值观和做事方法也都类似。

也许有一些人不认同这样的价值观和做事方法，但经过几轮迭代，他们也会主动或者被动地被筛选出去了。

慢慢地，这样的价值观和做事方法就会被强化和固化，最终形成这家公司独特的基因。

基因不是表面上所做的业务，而是内在的价值观和做事逻辑。

比如，IBM一开始做制表机，后来做计算机，再后来干脆直接卖服务，虽然表面上，他的业务变了，但这其实都是在同一个to B的基因之下，生长出来的不同能力。

再比如，微软一开始做PC，后来又做云计算，它的基因变了吗？其实没有。

直到今天，微软在世界各地（除了中国，中国是个特例），做的都是to B的业务。

它的Windows、office等系统，是面向企业用户的。在美国，微软会统计你的企业有多少张办公桌，按200～400美元／桌收费。

因为要满足不同公司、以及同家公司上上下下的所有需求，所以微软的Windows、office等系统，功能非常强大。

而苹果公司，一开始做的就是to C，面向的是个人用户。因此它的功能并不一定最多，但更关注颜值，更关注体验。

微软和苹果之间基因的区别，其实从创始人盖茨和乔布斯本人身上就能够看出一二。

盖茨从一开始，就想通过微机挑战IBM这个权威，面向的是企业用户。而乔布斯，他一直强调艺术和技术的结合，面向的是个人用户。

公司的长期发展，会持续受到早期创始人意识形态的影响。这就是企业的“基因论”。

莱绅通灵的企业文化包括：使命、愿景、价值观和做事的心智模式。

▲组织五力评估模型

部门一把手作为“家长”除了负责全面工作，重点是做好业务工作。

而推进业务这个果实的达成，要从发展员工企业文化、组织/激励、人才评估、GSA分解等基础工作开始。

这些工作很大一部分可以交由HRBP主导完成。仔细分析可以发现：各部门的企业文化、组织／激励、人才评估、GSA分解都具有相似性，虽然每个部门业务不同，会有一些差异，但是同构性更大。

因此，企业是可以规模化地培养出HRBP人才的。

当解决了部门基础组织管理工作，就可以让负责业务的“父亲”轻装上阵。

当然这并不意味着业务负责人可以做“甩手掌柜”，一点组织工作都不做。而是强调业务负责人可以通过团队和分工去完成组织工作。

当组织的土壤、树根、树干、树枝都十分健康，结出丰硕的果实自然是“水到渠成”的事。

把部门当成一个企业来经营

每个部门都是公司的一个器官，它就如同一个小公司。部门之所以能够存在，是因为有其自身的使命和任务。

我在公司里要求所有部门在讨论和制定KPI目标时，都要回答彼得·德鲁克关于组织的五问：

当部门的每个成员都能认真地思考，并且正确地回答了这些问题，相信他们的工作一定会是卓有成效的。

企业关注组织能力建设，是一个从虚到实的发展，再从实到虚追问的过程。

以结果为导向，直接关注KPI的“果”的追求，和通过组织能力建设，达成绩效的“果”，这两者就好比西医和中医的区别。

之前听人说过一个例子：

我们发烧去看西医，西医直接就是吃消炎药、退烧药。而中医会给病人进行调理，甚至对病人的生活环境和生活习惯进行改进。

西医看似治病快，但是很难根治。中医虽然慢，但是治疗的更彻底。

好的KPI结果，都是从好的组织里“长”出来的。

我们与其急功近利的盯着结果，不如放松心情，从松土、育苗、施肥、除虫、去枝开始，用长期思维去获得丰硕的果实。

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作者简介 ：沈东军，领教工坊组员企业家，莱绅通灵创始人，南京大学商学院博士后，澳门科技大学工商管理博士，香港科技大学EMBA，比利时国王勋章获得者。

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