亨利·明茨伯格：卓有成效组织的5大协调机制与组成部分

摘自中国人民大学出版社出版《卓有成效的组织》 

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5大协调机制

组织结构涉及两个基本要求：一方面要把某个人类活动拆分成不同的任务，另一方面又要将各项任务协调整合起来，以便实现最终目标。

在拉库的陶器公司，分工的任务（揉泥、拉坯、修形、上釉、焙烧）主要是由要进行的工作和现有的技术体系决定的。而事实证明，协调是一件更复杂的事情，有各种不同的方式。我们可以把这些方式称为“协调机制”，尽管它们更主要的目的是进行控制和沟通。

组织协调工作的基本方法，大致可分为5种机制：

相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化、员工技能标准化。这5种机制是结构的最基本元素，它们共同作用，将组织聚合在一起。

相互调节是指通过非正式的简单沟通实现对工作的协调。在相互调节时，对工作的控制掌握在工作者自己手中，如图0-1(a)所示。

由于相互调节是一种非常简单的协调机制，它自然适合在最简单的组织中使用——比如独木舟中的两名桨手，陶器作坊中的几个陶工。

有趣的是，它还能在最复杂的组织中使用。试想，要将宇航员首次送上月球，这样的活动需要精细得难以置信的分工，需要数以千计的专家从事各种各样的不同工作。但在一开始，没有人知道该做些什么。随着工作的展开，大家的知识也在增长。所以，归根结底地说，尽管其中也有其他协调机制的配合，但登月工程的最终成功，靠的仍然是专家们在未知的道路上互相适应的能力，这和独木舟上的两名桨手需要相互协调没什么不同。

直接监督靠一个人对他人的工作加以负责，向他人发布指令并监督其行为，从而实现协调，如图0-1(b)所示。

当组织的发展超越了最初的简单阶段（不再是五六个人在一间陶器作坊中劳动，也不再是15个人划动一条赛艇），它会倾向于运用第二种协调机制。

实际上，陶器作坊的主管或赛艇上的舵手所做的工作，就是一个脑袋协调数双手。不妨想想橄榄球队的结构，队员们有着明确分工：11名球员在比赛中的职责、位置，甚至是身体素质的要求，各不相同。身材纤瘦的中卫站在争球线上拿着球，身材矮胖的内边锋站在这条线上拦截球。这时，光靠简单的相互调节，是无法充分协调他们的任务的，所以场上规定四分卫为领导者，他呼叫队员的名字，协调他们之间的任务。

不采用相互调节或直接监督的方式，也可以对工作进行协调，这时就要靠标准化了。

标准化是在工作实施前通过绘图板之类的工具来实现的。在一般情况下，汽车装配线上的工人和医院手术室中的外科医生从不担心如何跟同事协调——他们知道要从同事那里接过什么，并如何继续干下去。图0-1(c)显示了三种在组织中实现标准化的方法。人们可以对工作流程、工作输出或工作输入（即员工的技能和知识）进行设计，以满足预定的标准。

当工作内容明确或程序化时，工作流程可以实现标准化。

儿童玩具的组装说明就是一个很好的例子，玩具制造商实际上对家长的工作流程进行了标准化。组织可能会长期采用标准化，如陶器公司的4条生产线，或者是我曾经在面包房观察过的一位馅饼师。他每天要数千次地将一个长勺蘸到装有馅饼料的桶中。至于桶中装的是樱桃、蓝莓还是苹果，对他来说毫无不同。然后，他将馅饼料撒在旋转台上的馅饼壳中。其工作的协调是由设计这个旋转台的人进行的。

当然了，还会有其他很多工作标准，例如：按照规定，对于1万美元以上的订单，采购代表必须进行3次或3次以上的投标竞价，除此之外则归他自由安排。

当工作的结果（如产品的尺寸或性能）确定时，可以进行输出的标准化。

你不必告诉出租车司机如何开车或者从哪条路走，你只要告诉他要去哪里就可以了；你也不必告诉揉泥工如何揉制陶土，他们做出的成品一律是大小齐整的4磅重方块；轮盘上的拉坯工知道这些方块可以制成什么样的陶器（他自己的输出标准）。

输出得到标准化后，任务之间的协调就确定下来了。

就好比在装订车间，在甲地印刷的图书正文可以完美地跟异地印刷的封面装订在一起。类似地，陶器公司各部门经理都是根据绩效标准与总部进行协调的。总部明确地告诉他们，这个季度要实现利润多少、增长多少。而至于如何实现，由他们自己看着办。

通常，员工在加入组织之前就经过了培训。拉库从学校直接雇用制陶工人，就像医院直接雇用医生一样。这些组织将准员工恰到好处地融入到工作项目中，并使他们成为协调的基础。从表面上看，员工们是自主地在工作，就像出色的演员在舞台上能即兴来一段对白一样。但实际上，他们都是做了充分准备的。

因此，技能的标准化间接地实现了工作流程和工作输出标准化所直接实现的目标。

麻醉师和外科医生在手术室为病人切除阑尾时，他们几乎不用交流；凭借其接受过的培训，他们就知道应从对方那里接过什么器械。故此，技能的标准化实现了大多数的协调。

组织的5大部分

组织结构化的目的是获取并引导各种流程的体系，并定义各组成部分之间的相互关系。

这些流程和相互关系少见排列有序的线性关系，但语言却必须是线性的。因此，有时候我们很难单单使用语言精确地描述出组织的结构，而必须借助图表作为补充。

实际上，我们先要有一个基本的图示来代表组织本身，然后在此图的基础上修修改改，用以概括组织中可能出现的各种情况以及组织本身的各种不同形式。

我们可以从组织的不同组成部分以及每部分所包含的成员入手，构建此图。在组织的基层是操作者，他们进行最基本的工作，生产产品和提供服务，从而形成了运营核心（operating core）。

正如前文指出，在最简单的组织中，操作者基本上是自给自足的，他们之间通过相互调节进行协调。这类组织除了运营核心之外，并不需要太多别的东西。

但随着组织的成长，操作者之间的分工变得复杂起来，逐渐有了直接监督的必要。组织中需要有一个全职的管理者，雄踞在“战略高层”（strategic apex）。

随着组织的进一步复杂化，它会需要更多的管理者，不光有操作者的管理者，还要有管理者的管理者。于是组织中形成了一条中间线（middle line)，在运营核心和战略高层之间划分出权力等级。

值得注意的是，管理者的出现，产生了一种新的分工形式。这是一种行政管理中的分工，它决定由谁来进行基本的工作，谁来从事各种形式的行政管理。

随着组织进一步走向复杂，组织可能会逐渐采用标准化的方式来协调工作。制定标准的责任落在了另一群人身上，我们可称之为分析者。他们从事的同样是行政管理工作，但性质不同。他们经常被称为“职能人员”（staff）。

这些分析者构成了位于权力等级之外的所谓“技术结构”（technostructure）。

这就是行政管理的二度分工——做（或监督）工作的人和把工作加以标准化的人之间的分工。实际上，分析者用标准化替代了直接监督——这个过程叫“制度化”（institutionalization），它削弱了管理者对操作者工作的控制，这正如直接监督取代相互调节，削弱了操作者对自身工作的控制一样。

“职能人员”一词，不妨也放到这部分内容中加以说明。在以前的文献中，“职能人员”一词与“业务人员”（line）一词相对；从理论上讲，业务岗位有正式的决策权，而职能人员只负责为决策者提供建议，并不掌握决定权。

但我们在下面的内容中会看到，此种区别仍然存在于某些组织的结构当中（至少，分析者与业务人员尚存在此区别，支持人员不含在内），而在其他的一些结构中表现得并不明显。不管怎样，职能人员和业务人员的区分对我们来说还是有用的，在此不妨保留这样的说法，但要做一些修正。

业务人员指的是图中的中间部分，即从战略高层到运营核心的正式权力流上的管理者。请注意，我们的定义，并未涉及决策权或建议权的问题。我们可以看到，支持人员基本不提供建议，他们有自己的职能和决策要做，尽管这些职能和决策跟运营核心只存在间接的联系。

工厂食堂的厨师也是在进行生产，但他的工作与基本的制造流程没有任何关系。同样，技术结构的建议权有时也会形成决策权，但这与监督着运营核心的正式权力流是两回事。

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