《领导者管理笔记》读者群开放，如你致力于提升领导力
请加（微信：Tapmadou）进群
►领导者说：
领导者是一个企业的天花板，企业再高都不会高过它的天花板，企业领导者的格局、能力、意志等决定企业能走多远，而其中最关键的是领导者是否善于突破自己、激活他人，使企业由个人驱动走向组织群体驱动。
作者 | 杨四伟，华夏基石产业服务集团组织与文化资深顾问
来源 | 华夏基石管理评论「guanlizhisheng2015 」
分享 ｜ 领导者管理笔记「ID：GoToLead 」
在长期的咨询实践中，我观察到了一个现象：那些与咨询公司合作的企业，虽然行业、发展阶段和具体需求都不尽相同，但从发起项目的动机看，大致可以分为两类：
一类是处于上升态势，但由于业务发展太快组织跟不上请咨询公司的；一类是业务出现颓势，遇到问题而又难以解决时找到了咨询公司。
这两类企业看起来有一定的相似之处，即，他们都遇到了问题需要解决，但接触下来、深入研究你会发现，两类企业的领导风格、组织文化、人才活力可能大不相同，项目的落地情况和企业未来的发展也大相径庭。
前者在咨询公司的帮助下进行快速的学习、融合和变革，经过三五年，无论是内在能力还是外在业绩都表现出了愈发强劲的势头；后者在做项目的过程中往往会遇到更多的阻力和质疑，项目结束后也很少会有明显变化，尽管咨询公司尽心尽责、绞尽脑汁地想帮助他们，但往往也只是“一厢情愿”，最终难挽颓势。当然，这类企业中也有成功的，但从概率上，要比前一类少的多。
为什么有的企业越来越成功，
而有的企业却难挽颓势？
是因为拥有的资源不同？所处行业的发展趋势不同？还是企业所掌握的管理知识技能不同？可能都有，甚至还有其他各种因素，但仔细一想，这些因素似乎都不是最核心的：
资源是有限的，不可能所有的企业都天生掌握大把资源，除了少数传统能源类企业和部分国有企业，多数企业的成功都不是靠拼资源；
行业趋势确实可以让产业风口上的企业平步青云，但就像有些人说的，风不会一直刮，如果没有点真功夫，风口过后往往会摔的惨重；
再说管理知识、技能，如果在传统的工业化时代，管理知识、技能的不同可以让企业拉开很大差距，但在信息化时代，众多的管理知识、技能已公开化，只要你想，不用费力就可以得到各种先进的管理知识和技能。
摒弃各种外在因素，我认为把两类企业区分开来的最核心的因素是企业的领导者。
领导者是一个企业的天花板，企业再高都不会高过它的天花板，企业领导者的格局、能力、意志等决定企业能走多远，而其中最关键的是领导者是否善于突破自己、激活他人，使企业由个人驱动走向组织群体驱动。
天不生无用之才，地不长无名之草，每个人都有一腔做成事的热情和不可取代的才能，试想，当一个领导者能够激活企业中的大多数人才时，这个组织将会迸发出多大的能量和创造力。
所以，杰克·韦尔奇接管通用电气后做的第一件事就是裁撤机构、组织扁平化，打击官僚主义、向下授权，后来他总结自己的管理经验时说道：“当时我在任总裁的时候，75％的时间都花在挑选、评估、鼓励我的团队”，“我不会设计，也不会制造，我全要靠他们。”
在咨询过程中，我们对每一位企业家都非常敬佩，他们的眼光、胆识和能力都毋庸置疑，但当我们看到有些企业家做到几十亿上百亿仍然事无巨细地忙碌时，不由得心生感叹，当我们出于职责向企业提出分权授责的解决方案时，发现事情并不会那么顺利，其中遇到的最大瓶颈还是企业家。
这就让我不得不去思考，为什么有些企业家明知要授权，却又难做到知行合一呢？回归本源，核心原因在于人们追求舒适、安全和成就感的心理。因为但凡敢去创业并走向成功的人，哪个不是有很强的拼劲和掌控欲望的，他们习惯了自己跑市场、抓技术，习惯了过问大大小小的事，习惯了权力在握的感觉，一旦让他放权，他会觉得不适应、不放心，甚至会觉得没有成就、失去了权威，一下子要打破舒适感、安全感、成就感等各种底层需求，这等于是在革自己的命，怎能不纠结。
其实很简单，就是时刻欣赏你的员工。
新的商业环境
要求领导者必须突破自己、激活他人
首先，从供给端看，进入知识经济时代，创造财富的逻辑和创造财富的主体发生了变化，真正具有控制力的资源与绝对决定性的生产要素，既不是资本，也不是土地，而是知识工作者，他们的能力素质及自我意识越来越高，不再满足于仅仅做一个打工者，他们需要自由、权力、机会和成就，他们要充分发挥自主创造力。
其次，从需求端看，随着国民收入增长和各行各业充分发展，国民消费需求日益得到满足，多数市场已有卖方主导转向买方主导，企业必须尽可能贴近客户才能赢得客户。
再次，从竞争端看，经过三十多年的发展，企业间的竞争进入质量竞争、能力竞争和全面系统竞争的阶段，要想在市场中竞争取胜、脱颖而出，靠的不再是简单的机会和资源，而是集合了企业的战略、运营、组织、人才、文化等能力的系统效率，要想实现系统效率最大化，靠少数人是不行的，只有靠组织中的大多数人。
领导者如何突破自己、激活他人
1.领导者首先要突破自己
老子说：“胜人者力，胜己者强”，改变别人难，改变自己更难，领导者如何才能突破自己呢？这里给出两个建议：
一是多与外部交流，到一些优秀企业走走看看，或者参加一些优质的课程，与老师和学员多交流，它山之石可以攻玉，只有见得多了才可能发现“一叶障目不见泰山”；
二是交一个信得过的诤友，多向他听取意见。当年刘备不听群臣劝阻，执意要举全国之兵找吴国报仇，结果被陆逊（孙权大胆授权的年轻儒将）火烧连营七百里，在此之前诸葛亮曾叹息道：“法孝直若在，则能制主上，令不东行”，为什么？因为法孝直有谋略、善于谏言，最关键的是刘备信得过。从这两个方法背后我们也能看到一个逻辑，当自己对自己下不了手时，要善于借助外力，让别人帮助自己实现突破。
2.寻找集权的原因
3.摸着石头过河
4.推广经验
第一步，设目标。工作开始前，为任务或岗位设定清晰、可衡量、可实现的目标，并与团队成员沟通确认；
第二步，控进度。工作落实过程中，与团队成员保持随时沟通，盯着下级一步步接近目标并随时准备帮助下级达成目标；
第三步，抓考评。对照期初目标评估结果，并按照约定进行奖惩；
第四步，理规范。复盘过程经验和教训，总结固化成可复制的书面规范。
5.植入文化
首先领导者要跟被授权者进行充分的沟通，共识各自应承担的职责、授权的思路和要实现的目标；
其次，要通过反复宣讲、刻意示范、日常表扬和批评等方式在组织中塑造“自主负责、虚心求教、不怕质疑”的文化氛围。为什么是这几条？因为自主负责、虚心求教、不怕质疑都是一种主动积极的思维方式，不但增强了自主意识，而且有助于激发和吸收他人的能量，让自己和他人都变得主动起来；
再次，领导者要不断地宣讲组织的使命和愿景，因为职责是固定的、有限的，使命和愿景代表了初心和长期目标，当一个人认同组织的使命和愿景时，他会基于使命感和对愿景的向往发挥出超越职责的创造力。
6.建立机制
7.提升能力
在能力提升方面，大家现在比较认同的是“721训战结合”的模式，即：70%通过实战提升能力，20%通过师傅帮带提升能力，10%是知识教授。
受此理论影响，许多企业都比较重视实战，而事实上，充分的授权也就是给机会、压担子，让下属在实战中成长的体现，但同时我们不可忽视的是知识、技能的培训，因为通过培训可以把组织的知识财富得到快速复制，使组织的整体能力在短时间内实现倍增。所以，具备条件的企业一定要建立自己的知识赋能中心，把组织的知识、经验、数据沉淀下来，普及下去。
8.关照你的员工
前面我们提到，这是一个人才独立的时代，相比从前，人才的素质和自我意识都明显提升，大家不再满足做一个劳动者，除了物质回报，还要追求乐趣、成就、挑战和成长。激活组织是一个双方互动的关系，不是领导者或员工的个体活动。
因此，当我们希望员工能够长期保持活力创造价值的同时，也要让员工有所得，否则，这种激活他人的关系是不成立的，很可能会成为一个管理陷阱。所以，当马凯特不需要整天忙于各种琐事时，他把大量的时间花在了关心下属上，其中最重要的是帮助下属晋升，后来圣塔菲号申请延期服役的员工数量创造了美国海军史上的最高纪录。
每个人心中都有一团火，一个组织如果能够点燃员工心中那团火，定将凝聚起无穷而强大的力量。激活他人，不仅是领导者的天职，也是每个人的权力，未来，我们希望有更多的人被激活。
《领导者管理笔记》读者群开放，如你致力于提升领导力
请加（微信：Tapmadou）进群
@THE END
版权说明 ：领导者管理笔记「ID：GoToLead 」授权发布；我们尊重原创者版权，除我们确实无法确认作者外，我们都会注明作者和来源。在此向原创者表示感谢。本文所用视频、图片、文字如涉及作品版权问题，请第一时间告知，我们将根据您提供的证明材料确认版权立即删除内容；本文内容为原作者观点，并不代表本公众号赞同其观点和对其真实性负责。
点击下方“在看”
你也越好看！
☟☟☟