员工执行力差，老板该换人还是换制度？- 大数跨境

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员工执行力差，老板该换人还是换制度？

领导者管理笔记

2021-06-13

导读：管理有时候就是将一些看似不起眼的经验加以放大，重复的应用，使之成为我们的一种工作习惯。

►领导者说：

管理有时候就是将一些看似不起眼的经验加以放大，重复的应用，使之成为我们的一种工作习惯.

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许多企业都喜欢执行力强的员工，因为在一定程度上，执行力也代表了企业的竞争力。

然而，大部分企业总是把执行力聚焦于个体，忽略了系统、健全的顶层设计才是其根本保障，一旦出现执行不到位或其他问题，就只会怪罪员工。

别期望“把信送给加西亚”的人

网络信息查询的便捷及掌上设备的普及，使阅读进入碎片化时代，造成大面积的浅阅读以及浅思维——人们越来越习惯成为一知半解的“知道分子”。

中小微企业缺乏竞争力，个人职场成长缓慢，都源自于缺乏系统思维和对原理的探究，是急功近利的必然结果。

正因为如此，人们不太愿意去“钻研”一些更本质的知识，喜欢那些看完之后只需要记住一两句话的故事性的书籍或者粗浅的网络鸡汤。

在这样的前提下，大多数管理者的思维也变得简单——他们更倾向于忽视过程，只要结果。于是，向员工要“执行力”成为很多企业老板和经理人管理下属的唯一途径——企业有问题，就是员工缺乏“执行力”。

很自然的，《把信送给加西亚》作为执行力的典范被疯狂再版，仿佛企业发展的济世良药就是员工都成为罗文这样不讲条件、不打折扣的完成任务的人。

殊不知，罗文并不是一个被随意挑选的人——有人对总统说：“有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才能找得到。”——大家喜欢后面的结果，但都有意无意的忽略了这句话。

首先，这个人是有人推荐的，他的综合能力是得到了检验和认同的。我相信，如果从部队里随便挑一个士兵，即使他有强烈的意愿去完成这个任务，恐怕也难以达成目标。

其次，罗文在寻找加西亚的过程中，得到了大量的信息支援，并不是一个人毫无头绪的上路的。

而对于中小企业而言，我们刚好忽视了这最重要的两点：

第一、我们难找到这样的人才；

第二、我们没有给员工足够的指引。

我也承认“把信送给加西亚”是执行力的最高境界，但作为中小企业，别企望和依赖“把信送给加西亚”的人——我们需要让普通人也能完成企业的基本任务。

执行力的根本保障在于顶层设计

其实，即使是世界500强企业，除了高端人才的知识水平较高之外，基层员工的来源和一般的中小企业没有太大的区别。

这些企业的执行力之强，并不是他们把基层员工中最优秀的人才也全挖走了——很多人从500强企业出来，在小企业依然不见得有执行力。

这使我对执行力有了一个新的认识——执行力的本质不在于个人，而在于企业的规范。

理论我们也不多说了，举几个例子足以说明：

(1) 沃尔玛“三米微笑原则”及“顾客至上原则”

研究人际关系及沟通原理，我们知道：人性最重要的需求就是被尊重和肯定。因此，对顾客保持微笑和不对顾客的反对意见予以否定成为沃尔玛的顾客至上准则。

服务行业待人接物和重要——从某种意义上来说，顾客从员工身上感觉舒不舒服本身就是买单消费的组成部分。

很多老板喜欢讲，对顾客应该有礼貌，但每个人的家教和未来成长教育的环境都不尽相同，对礼貌的把握分寸也不相同，很多人就是喜欢冷眼待人，与人争执。

因此，你讲应该如何做是没用的，于是沃尔玛将其制度化：

首先，当离顾客接近3米时，必须保持微笑——每个人笑的标准不一样，那好，统一标准，露出8颗牙齿。

其次，遇到顾客不满，普通员工可能在解释过程中出现偏差，那就一刀切——顾客永远是对的。真有什么问题，有更善于沟通的经理人去解决。

我以前对沃尔玛的“顾客至上”原则一知半解，以为不过是小儿科的说教，现在才明白其制度设计的精奥。

(2) 丰田“五问法”管理与持续改善

有一次，丰田汽车公司前副社长大野耐一发现一条生产线上的机器总是停转，原因都是因为保险丝烧断了。每次虽然及时更换保险丝，但用不了多久又会被烧断，严重影响了整条生产线的效率，也就是说，更换保险丝并没有解决根本问题，于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：

一问：“为什么机器停了？”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”
二问：“为什么超负荷呢？”答：“因为轴承的润滑不够。”
三问：“为什么润滑不够？”答：“因为润滑泵吸不上油来。”
四问：“为什么吸不上油来？”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”
五问：“为什么磨损了呢？”再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”

经过连续五次连续不断地追问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。

如果我们没有这种追根求源的精神来发掘问题，就会像以往一样，只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。

五个为什么（5 Whys），又称为“五问法”，是一种通过连续提出问题来确定问题发生的根本原因的方法。

这种方法最初是由丰田佐吉提出的，他的儿子丰田喜一郎就是丰田汽车的创立者，因此，“五问法”后来成为丰田汽车公司成功的重要法则之一，被称为“丰田科学方法的基础”——即使是基层员工遇到问题，也必须填写“五问法”的表单，每一层提问都要给出相应的解决办法，并找到问题的根源。

目前，该方法在丰田之外已经得到了广泛采用，包括在持续改善、精益生产以及六西格玛之中也经常应用。

其实，这“五个为什么”并不是一个什么新鲜的发明，日常生活中，我们常常会听到有人说“碰到问题，多问几个为什么”，中国还有一句古老的谚语：“打破砂锅问到底”，说的也是这么回事。

可见，管理并不一定是非常深奥的学问，只要回忆一下，我们成长的过程中，早就学到了很多管理的道理，但我们就是熟视无睹，信口拈来，却很少深究。

越是“俗话说”如何如何的事情，我们反而越是做不好，做不到。比如“知己知彼，百战百胜”，比如“可想而知”，比如“知止有定，宁静致远”，比如“将心比心”，比如“己所不欲，勿施于人”——这个“将心比心”和“己所不欲，勿施于人”不就是我们在管理中经常说的“换位思考”吗？

管理有时候就是将一些看似不起眼的经验加以放大，重复的应用，使之成为我们的一种工作习惯。

执行力的关键是“必须”

在世界500强企业中还有很多类似案例，看似不起眼，只是把我们生活中经常说“应该如何如何”变成了制度化的“必须如何如何”，才成就了他们强大的执行力。

因此，执行力的关键不是给员工讲“应该”。如果应该的事情对企业的生存和发展有重大意义，那就讲“必须”，并将它们制度化。不能盲目期待结果，要明确保障结果。

管理中的执行力不能过分依赖某个人——优秀的做得好，不优秀的做得不好；自觉的做得好，不自觉的做得不好。

执行力是设计出来的

执行力不是空洞的口号，不是依赖优秀的员工，不是奢望人人自动自发，而是靠系统、健全的体制——顶层设计。

(1) 执行力是设计出来的，执行力设计是有原理的。

(2) 执行力是培养出来的，执行力的培养是要把道理讲明白的。

(3) 执行力是检查出来的。执行力的检查是要有清单的。

战略决定成败取决于高层决策者的前瞻能力，细节决定成败取决于中层与基层的执行力。

但执行力的根本在于高层决策者的顶层设计能力。重点不在于如何一鳞片爪地模仿著名企业的制度，而是了解他们到底是基于什么原理或原则来设计出这些制度的，从而真正启发我们如何通过制度设计打造执行力。

好的顶层设计，就是为了减少员工试错、犯错。

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