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一般企业的管理者，都是从技术、业务出众者中选拔出来的，就是技（业）而专则仕。

但是很多人不适应，还是依靠以前的老一套，团队成员不行，二话不说自己赤膊上阵，已然不知自己已经是一个团队的领导，不是以前的销售状元、技术能手或制造专家。

在部门内部事务上，东一榔头西一棒，不仅团队叫苦不迭，公司领导也是抱怨连连，因为这个部门的工作水平在公司形成了短板效应，连累了其他部门的工作。

每一样事物，呈现出来的都是表象，藏在内里的是逻辑。

看不到逻辑的人，只能盲人摸象般混沌度日，怨天尤人，想要改变却又力不从心。

看到逻辑的人，却能如鱼得水般随心所欲，用正确的方法去做正确的事情。

作为企业、部门管理者，尤其新晋升上来的管理者，不怕事多，就怕行事没有逻辑。

他的工作成果不再是通过自己亲自做去获得，而是通过下属和团队努力去获得，专家和能手的光荣称号将与自己拜拜，说实在话，在心理上还是很不适应的，处理不好，一不小心，工作上时不时错位就会很难避免。

管理者的逻辑一般有四点：一是在众多事务中能分清什么轻重缓急，二是做事要坚决源头治理，不能止于表面，三是团队管理重在绩效管理，一根红线牵动全体，不是左说又劝，四是要学会帮助和辅导下属，要授人以渔，不是授人以鱼。

事情拎得清

管理者第一逻辑性首先是事情分得清轻重缓急。

工作处理有四象限原则，如果把要做的事情按照紧急、不紧急、重要、不重要的排列组合分成四个象限，这四个象限的划分有利于我们对时间进行深刻的认识及有效的管理。

第二象限是决定人与人之间差距的分水岭，多做第二象限的事情，才能有效减少第一、三、四象限的事情。

简而言之，就是多做要事，避免急事，拒绝琐事，少管闲事。说起来容易做起来难，事情一多，就来什么事做什么事情了，对于一般员工还情有可原，对于管理者是万万不能的了。

图1  四象限法则

公司、部门、所有人一片忙乱，今天灭这个火，明天灭那个火，每天都在打仗。

这种情况下倒是会产生一批灭火英雄，如果这时候企业领导再错误地进行表扬，那整个企业上上下下将弥漫着一股假大空的投机、堕落氛围，对整个企业文化和真正干事创业的员工将造成极大伤害，人才流失、经营混乱将不可避免。

你可知，一个经营风平浪静的企业才是一个正常的企业，平时没有熊熊烈焰，没有救火英雄，因为它在用科学的套路行事，所有的问题都在机制中提前预防了，也是人们常说的：每天多做重要而不紧急的事情。

现代管理学之父德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中写到：管理很好的企业总是单调乏味，每天没有任何激动人心的事情（问题）发生。解决问题的最高境界是预防，而不是一次看似成功的补救！

一天到晚忙忙碌碌不是战斗！是抵抗！往往很多时候不会给你补救的机会！一次严重的质量事故、几次被重要客户通报列入黑名单停标一年......将直接导致企业关门。   

管理者不能把所有的时间都用来救火，或者捕捉机会逞能来展现自己，成为救火英雄，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。

更多的时间是用来管理、计划、安排和帮助辅导，而不是事必躬亲。

管理者要学会“抓大放小”，聚焦于公司、部门全局性事物，而不是一味埋头于具体细节，检查可以，不能当日常活干，不要抢了下属们的活。

问题源头治

事情分为一般性和规律性事务，必须抽丝剥茧，发现众多事务中的内在规律。

事情永远做不完，企业发展了，事情自然就增多了，原来一个团队10个人干100件事情，现在事情增多到200件，如何用少于20人去干。

原来每一件事情完成的优良程度只有70、80分，现在如何令每一件事情高质量的完成，达到90分、100分，如何高效率、高质量的完成这才是每一个管理者应该好好思考的事情。

一是要学会聪明的偷懒，找规律，通过制度流程去卡位，剔除标准型事务工作量，集中力量应对随机性事务。实际上这项工作就是标准化、框架化。

譬如现在很多设计部门在做工程项目时，每一个项目都用一个全新的任务去做，产品的每一部分从一线一折、一点一孔、图纸是一张张的从头去画。

实际上产品虽有不同小型号，但产品线70%的器件、模块、布局都是标准的，实际上变来变去的只是那30%部分，但是设计人员忙来忙去，却没有人去做标准化。

同样物资采购部门天天比价询价，询价单满天飞，却没有人回头总结这些所谓的询价单能否做成一年或者二年框架，后者为什么会出现框架外询价单，如何去避免。

每一个人忙的两脚不落地，要么工作太多，需要添加人手，要么在就事论事，疲于奔命。大家死忙，忙死，这些都是管理者的责任。

二是向问题根本溯源，通过时间换空间。譬如采购商务寻源询价，非要等到研发部门订单下来，才开始询价。

一般到这时候一定是时间紧任务急，整个部门就像敌人已经打到指挥部了，灯在晃纸在飞。

为什么不在几个月前就与研发部门定期沟通交流呢，新产品的新供应商、新物料需求一定是十月怀胎，十个月不管，非要等到分娩时才开始行动，这种忙乱是自找的，不用可怜。

生产计划错误率很高，生产好了不发货，未生产的营销却不停地催发货，库存满仓却发不出去了货，整个生产系统链条绷得紧紧的。

为什么不做产销协同计划，与客户提前沟通，提前获知未来3-6个月客户需求计划，不指望计划100%准确，起码80%准确要有吧。还有来料供应问题，我们应向供应商乃至供应商的供应商进军，源头控制，防患于未然。

绩效用的好

作为部门负责人或是一个企业的当家人，不管你以前是什么方面的能手和标兵，要时刻知道你现在是一个团队的领头羊，不再是一个人吃饱全家不饿，也不能再一骑绝尘式的工作了，因为你不是一个人在战斗。

要学会时间管理，把大部分时间用来帮助下属制定计划、教练辅导或类似的工作，这是你当前主要的职责，必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键，而不是自己事必躬亲。

例如，如何更好地构思、开发、生产和销售客户真正需要的产品，而不是拘泥于具体产品的开发细节、生产细节。

作为管理者，一定要建立能够分辨出工作绩效好、差的标准，俗称绩效体系，筛选出奋斗者，帮助落后者，根据绩效体系结果，坚决选好人、分好利，高绩效高收入，低绩效低收入，不要温吞水，不要舍不得。

中国目前99.9%的人还在为生计奔波，马云、马化腾、雷军、王思聪等这些不差钱的主凤毛麟角，只是我们芸芸众生平时励志的对象而已。

大多数人还处于马斯洛需求理论的前三个层次，薪酬对于我们还是至关重要的。薪酬体系与业绩评价体系紧密相关，这件事情企业或部门一把手不做，谁能做得了？

这件事做好了，研发、市场、生产、质量、售后、安全等自然有人奋力的去干，这是一件四两拨千斤的工作。

反之，则一定会让管理者疲于奔命，各种问题层出不穷，领导参与其中不停地去灭火，却依然野火烧不尽春风吹又生。

有的管理者把这件事情做倒了，热衷灭火，全公司就他一个人最忙，但他从不管这个火是谁放的，为什么会放？

领导者辛苦是很辛苦，里里外外、大大小小、上上下下都得操持，这样的管理者只能是体力上、精力上予以敬佩、同情，但是做事的方式方法不予以认同。

人是好人，方法不对。

企业应高薪养人才，不能低薪养庸才，甚至高薪养庸才，顶尖人才必然会创造不凡业绩。

现在知道华为员工为什么收入越高，企业发展反而越快、越好，反之有些企业总是在降薪上想招，却越降越窘！

教辅成常态

许多管理者没有摆正自己的位置，还处在以前的专家或能手工作状态，事必躬亲就是一个明显的例子。

管理者做了许多下属的工作，不可避免的忽视了本层级更为重要的工作。

这是领导力出了问题，领导力就是通过他人去完成任务的学问。

即使担任领导职务，仍然是“员工思维”，凡是亲力亲为，不善识人用人、授权赋能、激励人心、使众人行，不能培养出优秀的下属，只能贡献和以前一样的个人业绩，不能贡献人才和团队业绩。

下属的工作失误，不是去辅导、教会他们如何正确地去做，而是自己去补救。

作为管理者，必须进行领导力转型。这方面人力资源部门有很大的责任，因为组织、绩效、计划、管理很多都是有一定套路的，靠管理者尤其是新晋者自己摸索，失败的概率或成长的周期会很大、很长。

在这个岗位上，业务技能培训到是其次，领导力培训，教会他如何带团队非常关键。还有管理者的上级领导也有很大的责任。

应该定期向下一级管理者提供反馈和教练辅导，帮助他们实现转型。与下一级管理者谈谈他的职业规划，以判断此人在领导梯队中的位置，他是否掌握了领导技能、时间管理和工作理念。

谈谈他现在职位的工作，面临的问题和困难。可以告知上级和其他部门对它的意见和建议，通过外界的镜子反省自身工作。

双方坦诚布公的交流，这才是上下级沟通的应有之道。

有一家金融服务公司，对它的50家贷款客户群进行分析时，他们发现失败的公司都是源于它们的管理者没有改变原来的工作习惯，很难放弃事必躬亲，也很难信任一个新的管理层级。

如果一个人被提拔到管理岗位，12个月内还不能适应，还没有带领团队做事的逻辑，应及时调整岗位，否则既害了他，也害了企业。

华为以前有一个技术人员孔令贤，因技术能力突出，连胜三级走向主管岗位，但随后一方面因管理能力不够，另一方面公众聚焦，压力反而巨大，最后辞职移民了。

事后任正非还在非公开场合道歉，呼吁他回来，可以让他专心从事于技术工作，但为时已晚。不能人尽其才，是人力部门的渎职，更是企业的巨大损失。

事不怕多，逻辑先行。管理者必须具有逻辑性，而且随着管理者层级的越高，逻辑性则需要越强。

管理者逻辑，就是分出事情的轻重缓急，就是通过事物表象看出本质，就是通过绩效核心引导团队，鼓励向奋斗者倾斜，就是管理者转变思维，成功不必在我，成功在于团队。

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文章来源 ：“来源 | 精益管理人（ID：jyglr2018）

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