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“团队”一直是管理界的热门词汇，团队有哪几种？一群管理者如何才能成为名副其实的“管理团队”？人们往往各说各话，莫衷一是。“大师中的大师”德鲁克对此进行了深入浅出的解读，有助于管理者透过重重概念迷雾，直达最核心的本质。

团队建设已成为美国商界的一个时髦词。其成果却乏善可陈。十多年前福特汽车公司已开始组建用来设计新车型的团队。但该公司现在的“严重问题”以及同日本竞争对手在开发时间上的差距几乎没有缓解。通用汽车公司土星事业部打算在其“未来工厂”中用团队合作代替传统装配线。但该厂一直在稳步向底特律式装配线靠拢。宝洁公司在几年前曾大张旗鼓掀起一场团队建设运动。现如今，该公司在新产品开发和营销方面正回归个人问责制。

造成上述种种近乎失败的一个原因（或许是主要原因）是，管理者普遍认为只有一种团队。实际上有三种团队——彼此在结构、对成员行为的规定、优势、弱点、局限、要求上不同，但最重要的是，彼此在能做什么和应该用来做什么方面不同。

棒球型团队

第一种是棒球队型团队。做心内直视手术的外科团队和亨利·福特的装配线都是“棒球队型团队”。底特律的汽车公司为设计新车型而成立的团队，也是这种类型。

 （汽车工人组成的棒球队型团队）

人们在团队中工作；但并未作为一个团队工作。他们有不能离开的固定位置。

二垒手绝不跑去协助投手；麻醉师绝不协助外科护士。有一句古老的棒球谚语：“上场击球时，你完全是一个人”。

在底特律的汽车公司从事新车型设计的传统团队中，营销人员很少看见设计师，设计师也从不咨询营销人员。设计师完成自己的工作并将其交付给开发工程师，然后开发工程师完成自己的工作并交付给制造人员，后者同样完成自己的工作并交付给营销人员。

第二种是足球队型团队。围绕某位凌晨三点休克的病人开展工作的医护人员是一个足球队型团队，日本汽车公司的设计团队也一样。犹如棒球队型团队的成员，足球队型团队的成员也有固定位置。

但在足球队型团队中，成员们作为一个团队开展工作。

底特律的汽车公司和宝洁公司争相模仿的日本汽车公司设计团队，就是足球队型团队。用工程术语来说，设计师、工程师、制造人员、营销人员“并联”开展工作。底特律的汽车公司传统团队“串联”开展工作。

网球双打型团队

第三种是网球双打型团队——土星事业部的管理层希望以此取代传统装配线式团队。登台演出的爵士乐队，大型企业中组成“总裁办公室”的高级管理团队，或者最有可能孕育真正创新（如15年前孕育的个人计算机）的团队，都是网球双打型团队。 

棒球队型团队的优劣势

现如今，无论对办公室还是工厂车间中的棒球队型团队，企业管理者及管理文献都很少有赞誉之词。甚至根本不视其为团队。但这种团队有巨大的优势。每位成员都能得到单独评估，可以有明确具体的总体目标，能够被问责，可以被测量——狂热的棒球迷侃侃而谈棒球史上每位大联盟成员的统计数据可作为证明。

每位成员都可以得到训练和开发，以最大限度发挥个人优势。由于成员不需要适应团队中的任何其他人，所以每个位置都能配备一位“明星”，而无论其每个人可能多么喜怒无常、猜疑嫉妒、追名逐利。

但棒球队型团队缺乏弹性。当比赛已经举行过多次，并且每位成员都彻底了解其行动次序时，这种团队运作良好。这就是棒球队型团队在以前适合底特律的原因。

因为在仅仅20年前，底特律的汽车公司最不需要或最不想要的就是快速且弹性的汽车设计。传统大规模生产需要的是以最小的变化长时间运行。由于“良好的二手车”（三年内的车）的转售价值是新车买家的一个关键考量因素，所以每5年推出超过一种新设计是个严重错误。当克莱斯勒汽车公司过早地推出一款卓越的新设计后，其销量和市场份额曾多次下降。

日本人并未发明“弹性大规模生产”；IBM公司或许是最早采用弹性大规模生产的企业，时间是在1960年左右。但当日本汽车公司采用弹性大规模生产后，在引入一种新车型的同时维持一种成功的旧车型成为可能。此时，对底特律的汽车公司和整个大规模生产行业来说，棒球队型团队确实不再合适。进而，设计流程不得不重构为足球队型团队。

足球队型团队的优劣势

足球队型团队确实具备底特律的汽车公司当前所需的弹性。但其要求比棒球队型团队严格得多。它需要一个“比分”——就像教练向场上队员传达的信号。日本人开始一种新车型或新消费电子产品的设计时遵循的规格，在款式、技术、性能、重量、价格等方面都远比底特律的汽车公司以往的规格更严格细致。并且这些规格需要远远更加严格地遵循。

在传统的棒球队型设计团队中，每个位置（工程、制造、营销）的成员都以自己的方式开展工作。在足球队型团队中，这是不允许的。教练的话就是法律。团队成员在命令、奖励、评估、晋升方面都只依赖这一位老板。

日本汽车公司设计团队中的工程师个人是公司工程部门的一员。但他之所以加入设计团队，是应团队领导者的要求，而非总工程师的派遣。他可以与工程部门商量，并获得建议。但他接到的命令来自设计团队负责人，并且其绩效接受该负责人的评估。

如果足球队型团队中有明星成员，那么只有在团队领导者授权其“独唱”时，他们才会发挥主要作用。在其他情况下，他们会服从团队。

网球双打型团队的优劣势

网球双打型团队的要求甚至更严格——通用汽车公司土星事业部希望在其“弹性制造”工厂中建设这种团队，并且弹性工厂确实需要这种团队。这种团队必须非常小，最多有5~7位成员。成员们必须在一起训练，并且必须在一起工作相当长一段时间，然后才能作为一个团队充分发挥作用。

整个团队必须有一个明确的总体目标，然而成员个人的工作和绩效表现必须有相当大的弹性。在这种团队中，“运行”的是团队；“做贡献”的是成员个人。

所有这三种团队都是真正的团队。但在对成员行为的要求、最擅长的事情、根本不能做的事情上，它们截然不同，以至于不能相互混合。一种团队只能以一种方式运作。并且从一种团队转变为另一种是非常困难的。

渐进转变行不通。必须与过往彻底决裂，而不管这可能多么痛苦。这意味着，人们不能既向前老板汇报工作，又向新教练或团队领导者汇报工作。并且他们的奖励、报酬、评估、晋升必须完全取决于在新团队中扮演新角色时的绩效表现。但这非常不受欢迎，以至于总是存在强烈的妥协诱惑。

换句话说，团队是工具。就此而言，每种团队设计都有自身的用途、特性、要求与局限。团队合作既非“好”，也非“可取”——只是一个事实。无论人们在哪里一起工作或玩耍，他们都是作为一个团队进行的。为实现某种目的而采用何种类型的团队，是一个至关重要的、艰难的、有风险的决策，并且该决策一旦做出，取消的难度甚至更高。

然而，管理层不得不学会如何做出这种决策。 

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