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►领导者说：
之所以不成功，因为你只是想把企业文化当作一个管理手段，而不是用心去营造文化环境。
最悲哀的就是，你品牌不如华为、薪酬不如阿里，环境不如腾讯，却学了别人最严格的要求来灌输给团队，结果人走光了，你还在抱怨他们不行。
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作者 ｜ 胡浩（ID：hutalking）
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许多好不容易在2020年上半年活下来的企业，却遇到了另外一个深层次的问题，那就是费了全力守住的组织，却是“形在而心散”。
有位企业老板私信老胡，诉说着自己有多难，他说：
“我们公司规模不大，就是三十几个人，5月份之前没有营收，但我还是按时发了工资。本想着下半年好好干一把，把损失补回来。但现在总感觉团队死气沉沉，员工虽然每天按时上下班，公司现在营收也逐渐正常，但却能明显地感到孤独感，似乎除了自己希望这个企业做好，其他人只是打一天工领一份钱而已。
甚至在下要求员工做一些拓展性的工作时，明显感觉到他们缺乏动力，甚至听说不少人私下里抱怨公司小，如果再遇到危机恐怕很难熬过去，有好的企业招募机会就一定跳槽……”
的确不容易，这就是中小企业的常见痛点，怎么办呢？
这位老板很聪明，他开始抓团队建设，抓文化，要求人力组织大家每个月1-2场活动，例如聚餐、打球、内部培训等。
求助老胡的原因是，时间精力和资源都大把花出去了，这些活动没有效果，吃饭热闹，第二天还是老样子。
于是，他问出了这样的问题：“请问，有哪些文化活动能够让员工对公司有归属感？”
其实这个问题可以引发许多管理者的共鸣，他们觉得文化和团队建设就是一个鸡肋，搞活动，似乎没什么效果，但不搞似乎又不行，与此同时他们在抱怨现在的员工到底怎么了？
我们暂且把老板们、管理者们的抱怨放在一边，来看看员工们对文化活动是如何看待的。
“浪费时间，占用平时的时间去搞团建，回来活不也要加班干完？如果占用周末，我才不愿意参加呢，好不容易有个休息日。”
“每次团建都吃饭，喝酒，没兴趣，看起来热闹都是为了让老板高兴。”
“有什么用？部门间的协作问题根本没有变好。”
“公司贴那么多标语都是洗脑的，老板不就想让我们乖乖地干活，帮他挣钱吗？”
“聚餐什么的，还不如发到工资里实用。”
… …
看起来，相对老板们的抱怨，员工的情绪似乎更为激烈，不仅对老板们“设置”的文化活动无感，甚至是厌烦。
更加戳心的是，出现这样情况的企业占据了相当大的比例，他们都遇到了比经济危机还要致命的隐藏问题：组织形在而人心散。
人们仅仅是因为目前尚未出现好的机会，或者对当下的薪酬与工作内容觉得尚可，而还在“老老实实”地工作，则一定会出现大量的组织内耗。
大家原本可以为组织付出的能量都在尽量往回收，就更不要谈创新和突破了。
老胡认为，这是许多企业之所以无法成功的原因，它们活着，有盈利，但却是“僵而不死”的状态，说起来的确非常刺耳，但这是事实。
解决方案有吗？
有，而且他们找到了，那就是企业文化建设。
要知道，没有当老板的是傻子，他们都比普通人聪明，但没有做好的原因是缺乏对文化的正确理解，仅仅把文化当作管理手段而非企业根基。
01
文化不等于贴标语和搞几场活动
带领一个团队，不可能靠做表面文章就可以走向持续成长并获得辉煌。
很多管理者盲目地去学习“皮毛”，在自己都没有理解透彻、没有内心信服的时候，就把成功企业那些可以看得见的表面现象用来作为自己管理团队的“救命稻草”。
他们每天趋之若鹜地去向华为学习、向阿里巴巴学习、向海尔学习、向腾讯学习……，其实内心深处是想走捷径，自以为看本书或者来场考察就获得了别人成功的秘诀。
华为说“以奋斗者为本”，他们照搬回去；
海尔的日清日高，他们也记一大堆笔记带回去；
阿里巴巴的铁军打造，听一天课有道理，回去就照样要求；
… …
但结果是不成功。
文化并不是可以抄过来的，更不是简单贴个标语或者搞几次团队活动。
华为的培训中心里面贴满了这样的标语：
“板凳要坐十年冷”、“烧不死的鸟是凤凰”、“市场不相信眼泪”、“胜则举杯相庆、败则拼死相救”……
这些话放在华为，让人热血沸腾，背后是一段段奋斗的故事，但多少企业学华为，带回去却没有好的效果。
成功企业的文化是精神，是骨子里的血液，是所有人的准则，但你却只学到了表面。
有的管理者说“我没有贴标语啊，我列出了公司的具体文化要求。”但实际上员工看到后还是当作了标语，当作了说教。
为什么呢？
因为你只是想把企业文化当作一个管理手段，而不是用心去营造文化环境。
02
企业文化到底是什么？
没有文化的企业是不存在的，不论规模大小，都有企业文化。
有人说，企业文化就是老板文化。
老胡在很大程度上是认同这个说法的，不论企业是何种性质，其文化很大程度上就是体现了老板的意志、风格、价值观等化。
那么就会有人问了，难道企业的差别就是老板的差别？那我们不是任正非，不是马云，不是董明珠，是不是就没法拥有好的文化？没法把企业做大做强？
答案当然是否定的。
人都有缺点，失败的企业文化完全是个人文化，有缺点都在里面，员工就会觉得无时无刻不在老板的管辖内。
而在成功的企业里，文化的确包含了企业家优秀的基因，却也不断通过迭代来弱化个体所存在的缺点，最终成为一个让所有人都愿意被其影响，并融入其中不断升级的事物。
老胡自己在企业管理的实践中，认为文化就是能够感染成员在这个组织里产生一致意愿和行为的东西，目的是为了组织和个人能够更好。
文化没有对与错，只有合适与否。
本文篇幅有限，暂且不论各种企业文化，下面就两种类型来讲讲企业搞文化的本质性设计。
第一、大企业的文化，就是背书价值
不要去羡慕那些大企业、在行业领先的企业文化，他们也走过中小企业的路子，只是现在到了规模性发展的阶段，品牌效应也凸显出来。
很多在大企业工作的人收入未必就比小企业多，甚至要少，正如董明珠说格力电器就不是一个高薪的企业，但为什么应聘的人还趋之若鹜呢？
对于大企业或者强势品牌企业，加入他们就有了良好的职业背书，他们的文化有非常强的品牌特性，人们会愿意遵守来证明自己符合这样一个群体的身份。
所以我们经常会说阿里铁军怎么样，华为人怎么样，海尔人怎么样……
为了让自己符合XX人的要求，人们会主动去学习企业文化、遵守企业文化，并以此指导自己的一切行动，这是一种职业身份的象征。
这也是成功企业的优势所在。
第二、中小企业的文化，应该核心在于“获得”
最悲哀的就是，你品牌不如华为、薪酬不如阿里，环境不如腾讯，却学了别人最严格的要求来灌输给团队，结果人走光了，你还在抱怨他们不行。
不同的企业阶段，要承载不同的要求，匹配不同的企业文化，即使当下不完美。
作为老板或者管理者，你必须想明白，员工在你这里干，图什么？
想不清楚这一点，做再多的团队建设，哪怕天天喊口号打鸡血，也是没用的。
员工在你这里，没有办法获得大企业的品牌背书，那他们就需要“获得”来弥补这个心理缺失。
有了获得，才会愿意融入，你所倡导的文化才有用，这就是现实。
在一家贸易企业里，墙上贴满了诸如“同事如亲人”、“宽厚待人”、“上下平等”这些标语，大会小会上也不断地倡导团队和谐、倡导友善对待员工等。
但老板自己却不是这样的，隔三差五就能把汇报的人骂出办公室，一生气就扣掉半个月工资，根本不管是否有这样的制度，全凭喜好。
另一方面人力还按照老板要求每月生日会、每季度团建、每年拓展训练等，员工们是参加了，但全程表情麻木，毫无感知。
这样的文化，只是做出来给人看看而已。
那这“获得”文化是什么呢？
你倡导以奋斗者为本，就必须奖励绩优人员，必须多劳多得；
你倡导员工满意，就必须匹配人文关怀，解决员工的一些突出问题；
你倡导质量至上，就必须要投入研发、投入设备、投入人才培养；
… …
“获得”不一定是指金钱，还包括情感、锻炼机会等，这也要求你必须了解你的团队。
中小企业手里的牌不多，所以更应该从员工“获得”出来来设计文化，而不是以“利用”为导向。
必须要想清楚，你的各项要求必须要与员工心里“图什么”来pk的。
把管控和驱动绩效的欲望滞后，好好思考能让员工获得什么，自然能设计出促进企业发展的文化。
结束语
记住，文化不是短暂地去约束人的行为，而是要让他们认同且触发正确的行为。
如果人们觉得摆在他面前的事物根本无效，或者知道这是刻意来影响他的，并且他并不觉得被影响是一件好事情或者值得的事情，那不论看起来多么有诱惑力，都没法触发他采取相应的行为。
一个好的企业文化，一定是让员工有感的。
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文章来源：胡浩（ID：hutalking）
版权说明 ：领导者养成笔记（ ID:GoToLead）授权发布
