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►领导者说：★语言既可以是武器，也可以是凶器。恰当的话语能够提高下属的积极性，使他们快速成长。相反，管理者不恰当的发言会导致其与下属之间的信任关系遭到破坏，类似的事例可谓数不胜数。
面对效率低的下属时，高情商的管理者们会怎么说？以下，Enjoy：
本文摘编自机械工业出版社华章公司《先学说话，再带团队：39招破解沟通难题》；分享 ｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」
对工作安排有问题、经常“临时抱佛脚”的下属，有没有办法改变他们的工作方式？不要优先考虑“重要程度”，要优先考虑“成果”。
随着人均工作量增加，加上劳动方式改革的影响，人们必须在较短时间内取得工作成果。所以提升每项工作的效率很必要。但是，要想在工作时间内妥善处理所有工作，是很困难的。关键在于“对工作进行优先排序”。
人们在对工作进行优先排序时，经常采用的是《高效能人士的七个习惯》（史蒂芬·柯维著）中的方法，即将“重要”与“紧急”两个维度作为坐标轴，将工作分为以下4个象限。
首先，要重视重要程度，按照工作的重要程度进行优先排序。因此，“重要且紧急”的工作是最重要的。
其次，最容易被拖延的是“重要但不紧急”的工作。随着时间流逝，这些工作会逐渐演变为“重要且紧急”的工作，所以应当优先处理。
例如，假设明年的产品线规划必须在今年11月底完成，在7月时，该工作或许还属于第二象限（“重要但不紧急”），但到9月时，就会进入第一象限，成为“重要且紧急”的工作。
管理者多会吩咐下属“分清什么是重要的工作”“不要被紧急的工作牵着鼻子走”“需要在工作中给自己留有余地”然而，下属难以像管理者以为的一样准确判断工作的优先次序。在管理者看来重要的工作往往会被延后，这种情况不在少数。
这是管理者和下属对工作的认识不同所致。对工作及其重要程度的理解是因人而异的。下属很容易错判重要程度的高低，因此出现管理者眼中“重要且紧急”的工作被延后的问题。
我建议将“成果”和“可实现度”两个维度作为基准对工作进行划分，它们将工作分为4个象限。各位可以参照下面的顺序，安排工作的优先次序。
也就是说，假如同时有两项工作，一项能产出100万日元的销售额，一项能产出2000万日元的销售额，那么后者比较重要。
只要管理者在明确判断基准的前提下，告诉下属“用数字进行判断，重点要看该工作能否产生销售业绩或降低成本”，即便不参照这4个象限，下属也能清楚地知道优先从事哪项工作。
同时，不要忘记“可实现度”。对于那些时间紧迫、人手无法保证的工作，需要判断是延后处理还是撤出。
这样下去，不久下属对工作优先度的把握就能得到提高。
假如管理者一味吩咐下属做这做那，下属会变成只懂得按吩咐做事的人。因此，在一定程度上让下属拥有思考空间十分重要。
明确成果和可实现度后，“重要且紧急”的工作就不会被拖延，并得到有效的推进。同时，下属拖延重要工作，忙于从事投入产出比低的工作的情况也会消失。再者，下属通过准确安排工作的优先次序，优先处理那些不紧急但重要程度高的工作，从而做出佳绩。
有没有办法让追求工作品质的下属既保持积极性，又提高效率？不要让下属“加快”工作速度，要让下属“尽快”开始工作。
“加快工作速度。”这种含混不清的说法是不奏效的，管理者应注意从以下几个角度与下属沟通。
例如，对于公司内部会议资料过分在意排版设计，搜集高层领导并不需要的数据等。
这些工作不是必要的。管理者必须使下属意识到什么工作没必要做，并及时去掉这些工作。
管理者应当观察下属，一旦发现对方在做不必要的工作，就可以告诉对方哪个部分是“重要的”，哪个部分“没有必要”。
撰写类似策划方案或会议资料时，从操作上可分为两个阶段：一是构思整体结构和思路的“思考阶段”，二是实际在电脑上制作的“作业阶段”。
作业阶段的时间可以通过分辨出不必要的工作得到一定程度的缩减。然而，这样追求作业效率，尽管能在一定程度上缩减工作时间，但一旦过度“求快”，就很可能出错。因此，重点在于缩减“思考时间”。
思考固然重要，可是缩减思考时间也可以做出高品质的工作。
据英国历史学家、社会生态学家、经济学家西里尔·诺斯古德·帕金森提出的“帕金森定律”，工作量会随着时间的拖长越来越大，直至填满该项工作结束前的所有时间。如果不限制时间，下属就会用掉所有工作时间，直至截止的最后一刻。
管理者只需要建议“尽快开始作业”，下属的工作效率就会发生巨大变化。这种方式并没有否定完美主义，因此下属也能欣然接受，做出改变。
“求快”，再快也有限度，而且容易出错，但是，“求早”就不会出现工作品质下降的问题。管理者无须向下属强调“加快作业速度”，而应该敦促下属“尽快开始作业”。
有些下属在接受任务后，一而再，再而三前来请示。有问题就问，这是很好的现象，但是，过多的请示会占用管理者过多时间。尤其是对于那些事无巨细都请示的下属，如果管理者总是好心地一一回答，他们是不可能成长起来的。
虽然管理者经常对下属说“你可以按照自己的判断去做”，但情况却迟迟没有改变。在下属看来，“在工作中不能出错”，因此才会前来请示。因此，下属事无巨细地请示的原因其实出在管理者身上。若想下属独立思考，管理者需要注意下面几个重点。
“除了某事，你都可以自行思考。”管理者可以明确判断的基准。其实，下属之所以频繁请示，是因为不清楚自己可以判断的事务的范围及权限。因此，明确授权范围是非常重要的。
同时，管理者还需要预判下属可能判断不了的部分，事先提示下属，例如，假如遇到某某情况应该如何解决。
当下属前来请示“我该怎么办”时，尽量不立刻给出答案。管理者可以试着反问：“你觉得应该怎么办？”当然，下属正因为不知道怎么办才来请示，这么问重点在于鼓励下属表达自己的意见，即使错了也没关系。
使下属养成尽可能独立思考、主动表达意见的习惯，在这个基础上，如果下属在方向上出现偏差，管理者再纠正即可。
不过，这里有一个关键点，就是即使下属提出与自己不同的见解，管理者也不应立即否定，而是先用“原来你是这么想的啊”“这也是个思路”之类的话肯定对方。
然后，再说出自己的想法：“如果是我，我会这么做……”
不论授权再明确，指示再清晰，管理者也会直到落实计划时才对一些必要的东西有所察觉，因此无法事前完整把握所有工作程序。
管理者不可能对所有新情况了如指掌，只能依靠下属自行判断、解决。
这时候，对下属自行思考、主动解决的行为，管理者不能苛责，而是给下属反馈：“下次你可以试着这么判断。”
只要有意识地按照上述要点接触下属，下属就能独立判断、行动。培养下属的判断力，不仅能促使下属更快成长，还能解放管理者的时间。
作者：吉田幸弘，日本著名沟通设计师、人才培养顾问、高管教练。连续5个月取得销售业绩第一，被提拔为管理者，个人在企业中连续3年被评为“最有价值员工”。现在从事面向经营者、中层管理干部的人才培养、团队建设、销售改进等咨询业务，听讲者累计超过3万人。
「延伸阅读」
推荐语：本书中的39条“管理者的烦恼”，是日本超人气人才培养顾问吉田幸弘从大量企业的实例中精心挑选出来的。各章针对不同情况，围绕一个主题，讲解了改善的方式、方法，有助于管理者倾听下属的心声，促进其迅速成长。
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