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►领导者说：
打造企业文化是要让CEO站出来表达，这种表达是一种显性的过程，你不要闷在骨子里，这对于员工来说没有感受，尤其是企业到了几百人、上千人规模的时候，表达成了一件尤为重要的事情，只不过每个人的表达方式不一样。
作者 ｜ 欧德张，原阿里巴巴集团大政委
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不是危机的时候去塑造文化
而是危机的时候去检验文化
疫情下，企业第一步是在危机之下不要着急去谈机会，先要看到危险。危机来的时候，首先说机会在哪里，我觉得这是不对的，同时也对企业不负责任。
阿里在非典时期，马云其实是非常紧张的，他当时对COO说：我们阿里巴巴要倒闭了。这话虽然没有被外界传出来，但至少马云在当时有很强的危机意识。
首先，好的心态并不一定带来好的团队状态，我们要意识到危机是可怕的，危机之下不谈危只谈机，是最大的危机。借助阿里思维打造中小企业组织文化，活下来并活得更好，这是人们最好的期盼，也是最积极的行动。
第二，阿里当年做得很好的一点是坚持客户服务，保证跟客户有连接。当然，阿里当时的业务形态已能让其与客户实现非常好的无缝对接，因为它本来就是促进线上双方的信息交互。
但今天我看到很多线下企业在危机期间什么都没干，这是很可惜的。比如线下某品牌的连锁店，拥有很多客户的联系方式，那么在疫情期间应该思考怎么保持跟客户的连接，如何在网上向客户推销你的产品。
这种做法本质上不是为了在疫情期间卖多少货，而是要让客户依然记得我们的品牌、我们的服务以及我们的产品，这是很重要的。
第三，你如果真的发现了机会，是可以增加投入的。尽管在疫情期间，我们通常讲要降本，但如果真的有机会点，你要快速增加投入，比如蔬菜配送，比如在线办公、在线教育，在这个时间点，无论是抢人才、抢资源或者抢市场，都是最好的时机，不要缩手缩脚。
第四，阿里巴巴在2001年出版了真正意义上的一套核心价值观，叫做“独孤九剑”。
非典期间，马云并没有特意去加强价值观，但这一版的价值观和使命愿景对阿里人影响很大。因为当时马云有一点很重要的意识，就是同其他高管一道，几乎每天给员工打电话提供关怀，这种人与人的连接，在那一刻把整个团队的凝聚力打造得非常强。
有时候我们要求员工达到60分的战斗状态，但为什么我们觉得他们只有30分？反观我们的高管团队、创始人有没有达到100分？只有当管理者达到100分，传递下去的才是80分，也才可以让员工达到60分。
所以如果管理者在疫情期间都不是这种斗志满满的状态，都不做能量传递，而要求员工去做到，我觉得是非常难的。
所以不是在危机时候去塑造文化，而是在危机时候去检验我们文化的有效性和价值。
在非典阶段，阿里的高管写了很多邮件给员工。那个阶段阿里的邮件文化，就像BBS或者论坛，很多管理者都会在里面传递一些自己的思考或者业务方向。我觉得那个阶段一些重要的表达，对团队的凝聚很有作用。
我们使用的很多办公协同软件，好处是提升了效率和协同性，但坏处是把我们本来可以系统化表达的一些信息碎片化。一旦碎片化后，我们并不知道这个情况下CEO怎么思考问题，怎么考虑我们的业务方向。
所以在这方面，我们其实有一些约定俗成的规则，比如我们每个月要“打仗”的时候，要有一个邮件启动，告诉大家我们要怎么做，用什么样的状态，然后在过程中我们也会通过邮件进行总结。
所以在疫情期间，哪怕企业运用了高度协同的办公或者协同软件，这些邮件信息也会是有效的补充。当然，今天的传递方式不仅仅局限于邮件了，我们也可以通过钉钉或微信进行传递。
如果说我今天不小心收到某个人给我写的一封信，我一定会觉得这是一件特别重要的事情，特别与众不同。
如果今天我的上级管理者写给我几百字或者上千字的一段文字，而且是他发自内心的一些思考，对管理或者对疫情的理解，对我来说会是一件非常特别的事情。
但其实这次疫情期间很少企业会这么做。稍微在做这些事的领导者已经被我们看到了，比如西贝，比如老乡鸡的创始人承诺不降工资。他们做的这些不仅仅被员工看到了，也被客户甚至外界看到了。
所以我一直认为打造企业文化是要让CEO站出来表达，这种表达是一种显性的过程，你不要闷在骨子里，这对于员工来说没有感受，尤其是企业到了几百人、上千人规模的时候，表达成了一件尤为重要的事情，只不过每个人的表达方式不一样。
你如果特别会讲，那就像马云一样用演讲、用视频的方式，特别会写的，你就学任正非。
如果你又不善于写，又不善于说，那你就抄。即学习别人的一些理论，然后加入自己的一些想法，给大家转发，这也是一种表达。转发的背后体现了你思想的一些角度，你不可能转发每个人的想法。
所以我觉得表达比不表达好，自己的思想比别人的思想好，这很重要，因为这是文化落地的关键。
现在很多企业领导人不愿意表达的原因，第一可能是逃避，他自己也没有想明白。
第二是领导者认为员工应该知道他的心理。这也是一种很奇怪的想法，尤其一些年轻的创始人。如果纯粹是线下集体办公，不存在异地办公，这是有可能的；但如果是在线办公，员工就很难感受到你的状态，这时候就需要领导者去表达。
第三，我觉得还是能力或方式上的缺乏。管理者觉得我写不过别人，讲的也没那么好。但是事实上创始人对于管理、文化的认知和理解，是需要时间进行沉淀的。
所以这也是为什么彼得·德鲁克说，每一个管理者都应该是一个知识工作者。作为知识工作者，需要把知识进行梳理、总结、沉淀并且输送出去。这本身就是管理者的职责。
但很多人不认为管理者有必要做这件事，管理者拿到业务结果就好了，把利润分配好就好了，我觉得不是这样。管理者一定要把思想权牢牢掌控在自己手上，而思想权的呈现就是你的表达。
以前我们经常会讲要打造“无边界组织”，要极度扁平化，但实际上企业里的很多东西是无法扁平、无边界的，比如思想、管理理念、制度设计、文化导向，它一定是从上至下的。
所以我们要清楚，就像任正非讲的思想权只能从一个地方出，他认为他就是思想权的源头。我们很多互联网形态下的组织创始人对于管理本身和对外的部分是分开看待的，他可能把更多的对外部分交给员工去发声了，但员工本身对于管理的认知差异度是极大的。
我对比阿里巴巴跟华为这两家企业，有一个共性是它们都相信思想权要牢牢把控在管理者手上，所以阿里的思想源头、管理理念源头出自马云，华为的源头出自任正非。
阿里提供了一个内网，里面有一个论坛叫“畅所欲言”，在“畅所欲言”里，公司承诺永不删帖，无论你发表什么样的言论，只是说关注的人少了，它自然就沉下去了，关注的人多了它自然就浮上来了。
我认为要在有限制的范围内畅所欲言，并不要求一个绝对的自由，但是你任何地方都不让我发声的话，我就要找地方去做出口了。
所以阿里是有控制的，但是有块净土，这块净土可以让你随便发言，但总的思想权还是统一在领导者手里，我觉得这种方式更适合今天的互联网。
很多互联网企业因为创始人很年轻，或者对管理的认知和理解尚不成熟，就会导致这种现象——领导者自己向往自由，也就给员工完全的自由。但实际上，自由一定要有限制、有边界，如果不限制边界，自由就会泛滥，也就不叫自由了。
我认为华为的情况跟它的业务形态、创始人风格及它的背景很有关系，因为任正非是军人出身，他的成长背景是60年代，比马云早出生20年。所以根据他的背景，他的时代，包括他所面对的客户，要求也更严谨更规范。
在制度流程上面，是保证在执行力强的情况下才鼓励有一部分创新。鉴于两家公司在业务形态、创始人方面上的差别，因此从某种程度上来说，华为不能算是严格意义上的互联网企业。
数字化是在疫情下所有企业都在聊的一个议题，大家要么在进行中，要么在计划中。即使是互联网企业，数字化办公也存在问题，比如效率比较低，凝聚力比较弱，我觉得这里面最大的核心点，还是管理者的快速应变能力。
因为以前就算是互联网组织，办公形式也是以线下为主，线上为辅，现在完全是线上为主，尤其是前几个月还见不到面，而管理者如何通过这种线上的方式跟员工建立连接，这个连接包括目标牵引的连接，情感的连接，包括工作跟生活的连接。
我建议更多的互联网企业把目标拆小，以前我们可能制定月度目标，但是在线办公情况下一定要把时间拆得更短一些，3天5天就打一个小战役，因为它本身是一种虚拟的连接，虚拟的连接就要反馈更及时一点。就像我们打游戏一样，游戏的反馈速度和频率其实都是非常高的。
对于效率跟协同是核心竞争诉求的企业，数字化一定是一个既重要又紧急的事情。对于一些不是太注重效率，觉得慢一点也ok，而且所在行业的变化比较小的企业，我觉得外界的变化对它影响不大，比如餐饮业，还有某些制造业。
至于企业到什么程度开始做数字化，我认为更多还是看外界竞争环境，因为每家企业跟外界的生态是互动关系。如果只是一个独立存在的企业（当然现在这种情况越来越不太可能），或是一家独大，或者是国有资源的拥有者，抑或是一些稀缺资源拥有者，面临的挑战就会小一些。
竞争环境的存在会促使我们做数字化转型，这个时候我们更多是通过外部视野来促进内部变革，因为很多时候完全从内部生长出来是有挑战的，因为你的基因不是在这个时代的基因。
我觉得数字化转型的核心还是CEO的决心。CEO决心的背后是CEO的时间。很多CEO会说自己很重视数字化转型，但是相对于投入的钱、资源、人才来说，最重要的还是CEO愿不愿意投入时间。
对于很多企业来讲，文化是一把手工程，数字化转型也是一把手工程。所以如果进行数字化转型，可能需要同原有的工作习惯对抗，要扭转它。这些问题如果不是CEO出面来做调整，我觉得会很难。
比如CEO自己愿不愿意学习数字化转型所需要的一些工具的应用，平台组织保障的搭建，数据的提炼、沉淀、提取模型这些构建过程，愿不愿意花时间投入来学习。
CEO投入在这件事情的精力和时间，代表了CEO对数字化本身的重视，也代表了统一整个公司数字化语言的过程。
另外是整个管理层的数字化意识。张勇在去年讲过一段话挺有意思的，说一个企业要转型数字化，那就意味着一切业务数字化。
一切业务数字化指的是把所有的业务链条用数字化的方式呈现，说白了就是要对业务做数学题的表达。但是我们很多管理层对业务一般都是语文题的表达。
其实企业文化就是相对语文题的表达，例如我们要有很宏大的愿景，我们要有利他的想法，我们要带来社会效益跟价值，但具体我们如何把它们做成数学题，这里面就包含我要有怎样的销售漏斗，我如何和客户连接，而客户的连接触点到底怎样构成，这些背后怎样用数字去呈现。这是个非常理性客观的过程。
就像华为早些年选的很多人才都是理科生，或者说名牌大学的理科生群体，这个群体本身对理性的表达方式很熟悉。
但有些企业由于其业务模式，比如媒体、广告业，它们数字化的过程其实很难。它的核心关键人才所持有的能力都是跟数字化表达能力相反的，他们在语文化方面很强，但一旦到数字化就会出现问题。如果竞争关系导致它要往这方面转型的话，企业原有的基因就会导致团队碰到障碍，这是惯性思维的障碍。
我听说有一家企业，要让所有的业务会议必须用数字讲话，这个观点我不是百分百认同，但是它起码代表了领导者下指令，代表领导者对推动业务数字化的决心。
不要盲目相信组织创新而是
更要聚焦自己的核心组织能力优势
疫情下到底有没有新机会？我觉得这个答案是肯定的。但在看到机会时，我们要辨别是真的市场机会，还是假的。第二，机会留给有准备的人，我们需要去看自己独特的核心竞争力和原有能力到底强在哪，跟这个市场业务点之间的结合是否匹配。如果匹配，就可以加强这方面组织能力的打造跟建设。
举个例子，假设一家培训公司，本质上赚的是知识变现的钱，售卖知识的信息差。原来主要集中在线下，但是现在发现线下培训今年做不了了，所以需要转靠线上，但这样其实也没有改变公司的本质。
所以这个机会对公司来说，是有准备的。没有改变其赚钱的本质，还是用知识变现的方式。但公司的组织能力从线下调整到了线上。
原来做线下招生、变现跟线上的方式方法已经不一样了，所以这个时候看到本质和机会点之后，公司就加大线上人才的招募，开始招各种线上运营的人才。
真的业务机会点，同时跟自身原有的储备相结合。如果得到的答案都是高分，再在组织能力上或投入重金，或义无反顾，我觉得这样就有可能实现弯道超车。
所以我们还是要看清楚自己商业的本质在这个阶段是不是只是换了一种形态，我们不要被这种形态所迷惑，还是要聚焦在那个部分。
但是形态有时候很重要，因为形式跟内容在这个时代是同等重要的。形态的改变对组织能力的提升是一个发力点，但是需要的是本质的改变，不要期待用组织能力的提升来改变你的本质。
如果说今天我不是靠知识变现了，而是靠另外的方式变现，等于原来的业务形态完全推倒了，这种情况下就不是组织能力提升的问题了，而是组织能力的重塑。
一个企业要成功，按照杨国安教授的说法是“战略×组织能力”。每一个企业都希望拥有所有组织能力，既想要有成本意识，又想提升效率，还想抓客户服务体验，又要创新。但其实每一项组织能力对组织人才的引入、制度的设计、架构的设计都是有差异性的，你很难在一家组织里实现执行力特别强，创新又特别好。
所以在疫情之后，我觉得在组织能力上我们要聚焦。一个成功的企业其实某种程度上不是面面俱到每一样都很强，而是要聚焦1~2项组织能力，然后不断生根、培养这些方面的组织能力，从上至下拥有。
我举个例子。海底捞我们认为一定不是最好吃的火锅，显然它的组织能力不是以产品取胜，但是它的服务体验是强项。
一家企业如果想学习海底捞对客户体验的重视，其实挺难的。这意味着它从上至下整个人力资源设计、制度设计、绩效考核，都要围绕着一个组织能力，就是客户体验。包括招人、留人、用人、淘汰人、培养干部都要围绕这一点。
所以它从上至下打造了一种服务的创新流程，公司全力配合这个组织能力的机制。但在产品上面，你会发现海底捞的创新其实并没有那么多。
所以在疫情之后，企业更要聚焦自己核心组织能力的竞争优势打造，不要面面俱到，打造各种组织能力，更不要盲目相信组织创新。回归到商业根本、商业常识，我觉得这是最重要的一件事。
另一方面，要认真做好计划，做好绩效管理。因为组织目标和个人目标最大的牵引就是绩效管理，很多企业连绩效管理都没有，整天谈文化凝聚力，我觉得这非常难，因为团队是靠目标牵引的。没有目标，光靠自律性如何达到？所以我还是特别希望大家回到管理的常识，组织的常识。
还有关键的一点，企业一定要关注客户需求，要了解疫情之后消费者心智是否发生了变化。
拿我自己举例，我发现我们之前的用户心智已经发生变化了。原来他们认为线下学习才有效果，现在发现线上学习也挺好，而且价格便宜很多，不受限于时间和空间，所以一下子打开了另外一扇门。
这种消费者心智的变化，作为从业者一定要关注到，而且一定要到一线倾听消费者声音，因为这种需求的变化会给我们的业务形态带来变化。
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