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►领导者说：
管理者可以通过帮助员工清晰地阐明其职业生涯的长期愿景来培养和留住顶尖人才。
编译 ｜ 张三丰
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当战争的迷雾笼罩着整个战场。当作战计划在混乱和模糊中失败时，年轻的海军陆战队员如何知道下一步该做什么？当他们精心制定的详细计划已经失效，他们如何能在当下采取正确的行动呢？
每一位领导者都要传达一种叫做“指挥官意图”的东西，即当一切都说了做了之后，战场的最终状态或预想的未来。理解了这一愿景，即使是最青涩的海军陆战队也可以立即采取果断、相关的行动。
Candor, Inc.联合创始人兼首COO、前Google总监，Qualtrics的CPO、毕业于沃顿商学院的前军方领导人拉斯•拉里韦(Russ Laraway)表示：管理者应该让员工和他一样对战略目标有清晰明确的方向”。
Laraway认为，管理者可以通过帮助员工清晰地阐明其职业生涯的长期愿景来培养和留住顶尖人才。他的做法使他在员工保留和人才发展问题上成为炙手可热的顾问。
在Google任职期间，他的职业发展框架让数百名员工的敬业度得分提高了10分以上。除了Google，Laraway的职业生涯包括在Twitter担任运营和管理职务，创建并领导自己的供应链咨询公司，并在海军陆战队(Marine Corps)担任连长，负责管理175名海军陆战队员。
Laraway在First Round公司CEO峰会上的演讲总结出了服务型管理者在与员工进行职业发展对话中应该具备的技能，以此促进共同进步、提高参与度、提高团队优秀成员留存率的工具。他为创造有意义的对话提出了一个循序渐进的方法，并详细说明了要避免的陷阱。任何希望长期留住人才的创业公司都可以从Laraway的框架中获得有用的建议。
01
为什么职场对话是你的秘密武器
当涉及到员工的长期职业抱负时，公司同时面临着威胁和机遇。首先是威胁：如果管理者只是在领导员工时只考虑日常事务，那么他们可能会比其他情况更早失去一些最优秀的员工。Laraway发现，职业对话--深入的、有意义的对话，再加上围绕可衡量目标的行动计划--有助于让他们在公司呆得更久。
相反，当涉及到管理你的员工时，你就有机会成为一名服务型领导，这是一个在20世纪70年代提出的概念，说的是“优秀的领导者活在为团队服务中，以服务团队需求的方式来领导员工。"要想知道你是否展现了服务型领导力，"Laraway引用领导力专家罗伯特•格林利夫(Robert Greenleaf)的话说，"一个方法就是看下属是否在成长和发展。"
"我在实践中一次又一次地看到了这种情况的发生。人们惊讶地发现，他们可以在目前的角色上保持不变的同时朝着自己的梦想成长，"Laraway说。"这只是这种职业谈话方法的一个侧面好处。它还能适当地抑制员工想辞职或是急于晋升的焦躁情绪。作为一名管理者，你的首要工作之一是帮助你团队中的成员发展。"
领导者们，你们对员工的投入是否与你们希望他们给公司带来的关注和热忱相同？
02
搞砸职业对话的四种方法
Laraway警告说：“你必须谨慎，不要试图在这个项目上走捷径。”“不管有没有你，你的员工都会成长。问题是他们会成长为什么样的人？”
Laraway已经完善了一种方法来解决这个问题。他概述了四种经常适得其反的职业谈话方式：
1，绩效考核≠职业对话
"职业谈话的第一个问题是，是完全没有职业发展对话。很多时候，员工并不知道与上司谈论自己的职业规划是他们的责任。或者，如果他们确实意识到这一点，他们不知道该做什么，"Laraway说。"
更糟糕的是，有一些'伪对话'，例如绩效评估，这些对话本质上是在回顾过去，在向后看，而高水平的职业对话则主要关注的是对未来的梦想。"
绩效评估是向后看的，而职业对话是向前看的。绩效评估≠职业对话。
2，晋升谈话≠职业对话
“在开展职业对话时，讨论短期内的晋升不是一个好的方式。讨论晋升就等于讨论职业的想法？不是的。”Laraway说。
“晋升，在最好的情况下，就是在一定范围里的逐步提升。在最糟糕的情况下，它们不过是一个头衔和薪酬的变化，是对过往出色工作的正式认可。晋升谈话不等于职业谈话。”
3，不能让员工填写个人规划就行了。
“差劲公司”的CEO召集所有的副总裁，他们在屏幕上显示最近的参与调查的得分。他们发现，在三到五年内，很多人会因为担心职业发展而离职。恐慌随之而来，”
Laraway说。“我在不止一家公司见到过这种情况。一位人力资源经理插话说："你知道吗？我们必须让每个人都有一个IDP（员工个人成长计划），砰。问题解决了。那些迫切希望采取行动的副总裁们说：“是的!”然后把这个信息传达给董事、经理和他们的团队。
员工们利用周末的时间整理他们的IDP，牺牲了他们的周末。周一来了。他们说，‘我拿到了我的IDP，做好了职业规划表。然后就没有人再去看那些资料了。这是一个可怕的问题。”
4，即兴发挥。
人们有时会以一种走一步算一步、缺乏指导的随心所欲的方式对待职业规划。“我们计划了很多事情。我们计划我们的家庭，计划我们的周末，计划我们的假期和计划我们的吃穿住行，”Laraway说。“对我来说有点疯狂的是，我们不经常在职业发展对话上投入很多精力、意图或责任心。我们需要在这方面多做一些调整。”
解决这种不平衡的方法是遵循Laraway提出的框架，制定职业发展计划的框架，并与你的员工进行认真的、有意义的--甚至是惊人的--对话。通过这样做，你就可以真正帮助他们朝着自己的梦想成长。通过以这种高度差异化的方式投资于你的员工，往往他们会说："我正在成长，我的上司支持我。这样，员工也不会”这山望着那山高"。
没有书挡，就很难把书竖起来。你必须了解一个人的过去和未来，才能知道如何安排现在。
03
你应该进行三次职业对话
十年前，在一次关于职业规划的谈话中，谢莉尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）告诉Laraway，“你必须有一个长期的愿景和一个18个月的计划。”她的建议是针对她观察到的人们(包括她自己)如何看待自己的职业的一些错误想法而提出的。她谈到了两个广泛的问题：
首先，人们倾向于按部就班地规划他们的职业生涯，这是她犯的错误。"
其次，他们根本不做任何计划。
Laraway说："如果谢丽尔·桑德伯格坚持她职业生涯早期的那个按部就班的计划，她就不会抓住Google的那个机会，那是她职业生涯轨迹中一个非常有意义的转折点。"
谢丽尔·桑德伯格
相反，在职业对话方面，你应该采取另一种方式。Laraway将帮助员工制定短期和长期计划分为三个步骤。每一个步骤都需要大约一个小时的投入，每个步骤间隔大约两周。
这三种方法可以帮助你的员工展现他们人生道路的关键部分：他们的过去、现在和未来。
01
做员工的芭芭拉·沃尔特斯（Barbara Walters）。花一个小时去深入了解你的员工。用这个短语开始：
回忆过去：从幼儿园开始，跟我说说你的生活吧。
然后，当他们谈论他们生活中的重心时，用更多的问题进行探究。
Laraway在一次职业对话交流中采用了这个策略，他提到在高中时从拉拉队转到游泳队。我开始好奇，为什么她更喜欢游泳，而不是啦啦队。“游泳有什么好处？”她说：
'我从来没有真正想过这个问题，但是当我们努力工作，在游泳池里花了很多时间，我们在后面有了切实的成果。我们缩短了时间，甚至可能登上了领奖台，"
Laraway说：通过这个故事，以及她生活中其他类似的故事，我越来越清楚地认识到，她非常重视努力工作带来的实际成果。因为这个故事，我们俩都很清楚了解了彼此。”
寻找那些在员工的生活中给员工强烈信号的人和事，并把它们写下来。
“在这个啦啦队员转变为游泳运动员的例子中，我写道，‘努力会带来切实的结果。’然后我写下了这个故事，‘啦啦队员对游泳运动员说，’”Laraway说。“这不是火箭科学。我有几页笔记，上面列出了5-10种价值观和激励因素，帮助我们对员工关心的事情以及是什么让她走到今天这一步的原因有了共同的、有条理的理解。
02
找到他们的灯塔，对准目标。对员工的未来有一个清晰的愿景是最重要的一步。问问你的员工他们的梦想。
"也许我们有点怀疑，例如，我们的很多千禧一代，是否知道他们长大后想成为什么？事实上，你们中的一些人甚至不知道你长大后想做什么。这是常见的怀疑态度，"Laraway承认，但他继续说，"我已经进行了数百次这样的过程，从来没有一个人不能告诉我他们的梦想。"
"这样做的目的是让员工开始与你谈论他们的梦想，如果他们不是真的想致力于一个想法的话，那就谈论三到五个。所有这些都不应该有时间限制--没有10年计划。问问这个人在他的职业生涯的巅峰时期会做什么--当他们感到有挑战、投入、不想要其他东西的时候。"
“我们现在看到的是远处一座模糊的灯塔。我们的目标是让灯塔清晰可见。我们想看看漆屑。我们想看上面的红色瓷砖。我们想看海鸥栖息在上面。我们必须再问几个问题，”Laraway说。他建议，只有在双方都理解了梦想之后，才可以用以下三个问题来聚焦愿景：
你想为什么规模的公司工作?
你想在哪个行业工作？
你想成为一个非常高级的专业贡献者类型的角色还是非常高级的管理类型的角色?
Laraway有一个员工Jane，她清楚地表达了自己的愿景：拥有并经营我自己的螺旋藻农场。
这位女士还在她的人生故事对话中提到，她职业生涯中最快乐的时刻是她在前雇主“白手起家”的时候，所以这个愿景与她最看重的东西是一致的。了解到员工最疯狂的梦想，Laraway 开始帮助Jane将自己置于这样一个位置：能够提供综合经验，并为她未来的发展做好准备——即使她目前处于一个不同的行业。
"我们当时在Google从事数字广告业务。鉴于她的愿景，我们一起能够采取正确的行动，并倡导她获得对她作为企业家有价值的培训，"Laraway说。"我们都对我们在她身上的投资感到非常满意。她在Google呆的时间比我长，并继续在Facebook的数字广告领域发展。螺旋藻农场仍然是远处的灯塔，这没关系。"
03
制定一个职业行动计划。
在对你的员工的关键动机有了共同的、有条理的共同理解，并对他们自己设想的未来有了明确的阐述后，现在你已经准备好了下一步：制定一个详细的行动计划。这些将非常详细地描绘出--你的员工到底要如何达到他们自己的愿景。把它看成是自我实现的路线图。
“现在我们知道了：我们已经了解了这个人的出身、人生道路走到这一步的路径、他们关心什么以及是什么驱动他们。”
现在我们已经对远处的这座灯塔有了清晰的认识。我们知道他们的梦想--是什么点燃了他们。我们知道他们如何设想自己的未来，"Laraway说。
“这样我们就可以马上采取相应的行动，并开始制定职业生涯行动计划。”
04
设计职业行动计划的四个步骤
在Candor，职业行动计划被制定为四个部分。每个部分都有2-5个行动项目。每个行动项目都应该回答：谁将在什么时候做什么？
"如果这三个问题没有得到回答，你就没有一个行动计划。你有的只是那个IDP练习。谁将在什么时候做什么？这是一个负责任的计划。这是你可以努力和管理的东西，"Laraway说。
以下是应该如何制定职业行动计划:
1，激发他们的职业目标。
如果你能理解员工的努力方向，你就能调整他们当前的角色，让他们朝正确的方向发展。
"很多时候，当我们考虑职业生涯时，我们是一个破唱片，停留在：下一步是什么，下一步是什么，下一步是什么。人们渴望知道他们的下一份工作是什么，或者下一次晋升什么时候到来，"Laraway说。"
“如果人们觉得他们有一位支持他们的领导者，并以一种有针对性的方式投资于他们，那将是一个不同的结果。如果我们明确地告诉他们，在他们目前的岗位上做一些事情，可以让他们朝着职业生涯的最终目标前进，这有助于减少他们的焦虑。人们往往倾向待在原地不动。”
2，增强他们的关系网。
帮助他们识别那些可以告知和影响他们所要去的地方的人。Laraway说:“这可能包括一切，从帮助建立信息访谈，到成为他们的参谋，再到帮助测试他们的想法。”
"影响是非常直接的。哪些人可以帮助他们发现机会，使他们更接近他们的长期职业愿景？确定这些人并帮助他们获得一些会面。"
Laraway强调说，这是一种向员工提供360度支持的方式。"他们越是探索未来的可能性，他们就会越是投入工作。
与从事自己梦想行业或工作的人会面，可能会让人受到启发，也能让人澄清事实。它还有助于建立日后可能会派上用场的联系。”Laraway说。它也会给你带来好处。让你的员工知道你有多支持他们，以及为了确保他们得到理想的工作，你愿意走多远是非常重要的。这能激发员工的忠诚度，没有什么比这更重要的了。”
3，制定下一阶段行动计划
定义他们眼前的下一步。"让我们明确一下，考虑到你所关心的事情，你身后的道路，以及远处的灯塔，让我们明确下一步或你将扮演的有意义的角色"Laraway说。
"这可能涉及到倡导他们进行横向或纵向调动，或者给他们提供每季度要达到的目标杆。你要帮助他们获得清晰的认识，即眼前的这一步是实现梦想的必经之路。"
4，提供技能成长的培训机会。
招募其他人来帮助他们磨练技能。让你的员工参加培训，比如会议或研讨会。但要注意的是，你是在让他们寻找从长远来看有意义的机会。
例如，Laraway引用了沃顿商学院一门非常受欢迎的高级谈判课程，即使没有明确的理由，每个人都想上这门课程。
这听起来很有策略，也很酷，所以人们对这门课程很感兴趣，但他们无法解释为什么他们需要它来证明昂贵的价格是合理的。
“另一方面，我找到了一个有职业愿景的人，负责像Netflix这样的大型视频平台的业务开发。”Laraway说。“这是一个非常明确、引人注目的愿景。对我来说，努力为这个人争取投资，让他们上高级谈判课很有意义，因为这显然是任何商业发展角色的重要组成部分。”
当你了解一个人的长期职业愿景时，它会让你为他提供更适合的培训投资。
05
培养员工是一个制胜的策略
管理者有机会进行服务领导，但仍必须应对优秀人才离开组织的威胁。这里的关键是对每个员工进行密集的投资，确保他们得到--并且知道他们正在得到--他们所需要的工具和经验，以他们渴望的方式进步。
没有空洞的晋升或仪式性的业绩评估。相反，你应该以真实、诚实的对话为目标，挖掘员工的希望和梦想，让他们了解自己的过去和未来。这样做可以延长公司员工的寿命，但也让他们清楚应该如何以及何时开始追求梦想的下一个阶段。
“管理者的工作是引导团队取得成果，他能够以一种持续的方式很好地实现这个目标——不是因为他展示了权力、控制或权威，而是因为他培养并增强了周围的一系列人际关系。
更重要的是，他通过制定一个长期的愿景来发展这些关系，”Laraway说。
这就像在战争的迷雾中引导海军陆战队前进一样。海军陆战队员知道最终的状态应该是什么样的，他可以让人们朝着那个方向前进。有了对最终状态的清晰认识，他今天就能采取相关行动。这就是混乱中的明确性。
这就把一份工作变成了一个人的职业生涯的直通线。
你越能在他们的道路上帮助他们，他们就越有可能留下来，帮助你的公司继续前进。
*原文标题：Three Powerful Conversations Managers Must Have To Develop Their People.
*原文地址：https://review.firstround.com/three-powerful-conversations-managers-must-have-to-develop-their-people
*版权说明：基于创作共同协议（BY-NC）发布
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版权说明 ：编译：张三丰（MBA，15年中高层管理经验，人性化管理实战与理论结合第一人，“人人都是领导者“理念推动者，500强跨国公司经验使得他在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文，目前为多家公司管理咨询顾问。）
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