►领导者说：
不论是否是上市公司，都需要以上市公司的股东思维、市场思维、回报率思维来管理我们的业务。业务发展要在乎投资者，在乎利润，在乎市值，在乎「valuecreation」，在乎市场规则，在乎股权激励，从某种意义上说，是市场在替你管理。.
中国中化（ID：sinochemholdings）
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大家下午好！在接下来两天多的时间，我们将利用团队学习法召开一场研讨会。这是中国中化成立后的第一次团队学习，也是通过导入、研讨、反思、总结、提炼，最后形成共识的一种方式。我先做一个导入式讲话，把我这段时间的思考、党组的相关讨论、以及大家的一些想法做了综合，一共二十条。
一切过往皆为序章，今天是新的开始
两化重组和中国中化成立，这不是结束，也不是开始，而是一个开始的结束。It's not the end，it's not the beginning.It's the end of beginning.序幕拉开，正式开始。
使命和任务
从战略定位、资产现状、未来发展、挑战机会来看，我们现在面临的形势令人激动，使命高尚但同时具有挑战性。我们需要回答一个问题：中国最好的化工企业、世界领先的中国化工企业、能引领中国化工行业进步的企业是谁？对于这个问题，今天的我们要很有决心，五年后要心里有数，十年后这个问题就有答案了，今天，就是我们的起点。
重塑组织力量
所有鼓舞人心的语言和计划，一定要靠组织的落实和推动。我们是否可以塑造一个坚强有力、引领驱动的组织？这是一切工作的开始。集团这个组织会变成什么样？它是未来发展的动力还是阻力？它是活力的来源还是官僚的、造成阻碍的机构？作为个体，每个人生来不同，我们尊重每个人的风格、态度和看问题的方式。但当把个人放到一个组织里时，这个组织的文化、特点、性格是可以被塑造的，会形成属于这个组织的文化。今天，我们希望中国中化各职能部门首先要在新的形势下优化重塑自己的组织，变得更有活力、更有效率、更有系统，上面有使命，下面有动力。
建立文化根基
组织塑造的效力会长期持续。如果一个组织做了一个很成功的投资，这件事的影响很快就会过去；但如果塑造了一种文化、一个系统，这种根基影响则会持续很长时间。
人员不断更替，公司不断发展，但一些深入人心的东西仍会留存下来，我希望今天的我们能够打造出这样的根基。公司有自我清理的能力，人心是向善向好的，组织是向高效、向增长的。司歌等看起来表面的形式慢慢融入到公司，让公司变得有朝气、有活力，就逐渐塑造出公司文化。今天就是建立根基的开始。
建立公司文化理念的逻辑框架
这是一套完整的逻辑，既达到了个人目标，也达到了组织目标和社会目标。团队是一个生命体，是浑然天成一体的。我们强调物质和精神的结合与相互作用，也强调企业使命、愿景和个人目标的相互作用，以及执行、反思、最终结果和最初出发点的相互作用。
丰富组织管理的各个体系逻辑
在组织里，逻辑是成体系的。理念、信仰、使命的逻辑，目标定位、战略的逻辑，还有很多工具的逻辑，比如 6S 管理体系、四要素管理等。我们不断在体系中丰富自己，丰富工作方式方法。
以终为始的思维方式
一是要清楚我们今天所处的时代、所在的这家公司迎来的重大战略机遇，这是我们讨论问题的前提；
第二，公司大的共同目标；
第三，将问题与行业规律、规则和方法相联系，跳出具体问题。
团队智慧
我们召开这次会议是为了寻求群策群力的智慧，让大家畅所欲言、提出问题、发表看法、凝聚智慧。希望这个会能形成有共识性、决策性的成果，最后形成一个可执行、可落实、未来能够在很长时间内给我们整个工作方式和思维方法构建框架的结果。
谈使命永远不过时
中国中化刚成立几个月，我们要从非常基本的层面去思考，比如我们的使命是什么，谈使命永远不会过时，重温也好、优化也好，改进也好，我们的使命是什么始终是最重要的，这关乎我们的初心。不仅是使命，还有理念、战略定位、目标愿景、组织架构等，这些都是基本的但至关重要的思考。
中国中化成立后成为一家控股公司。控股公司用什么方式来管理，是战略管控型还是运营管控型？由此也会决定总部各职能部门如何定位自己、作用有多大。
当然，评价工作还有很多原则，比如价值创造原则、专业原则、积极调研提供建议的原则，还有管理程度和方式原则，业务协同原则、扁平化原则等。战略前瞻、专业洞察、担当作为、变革创新、激发团队等原则，也是下一步集团总部必须提高的素质。
请大家问自己几个问题：集团整体的哪项进步是由我这个部门推动、驱动的？哪项业务的发展由我这个部门引领、提出的？哪些方面因为我这个部门没有做好而造成集团没有做好？不管是战略、协同、创新、风险、改革、品牌、财务、评价、激励、6S 管理、对标等等，要从全局综合考虑，集团应该管什么、怎么管，大家可以讨论，这是对公司架构的回顾、反思和重新定义。
集团总部要打造学习型组织
我们走到今天，大部分的战略是由业务公司在推动。但我们今天面对新公司，就要靠学习型组织，面对新形势，要对现实世界保持极度敏感和快速反应的前瞻性思维。特别是在化工这类技术进步比较快的行业更是这样。集团总部应当是一个学习型组织，专业、谦虚、合作、友善、高效、服务，我们通过对自身使命、目标的充分理解，最终达到这样的境界。
业务整合的十六条原则
十六是整合过程中不断改革的原则。不管是股权多元化，还是员工持股、跟投，或是其它评价激励措施，我们要结合公司特点，设计出一套创建国际一流企业的改革方案。
业务群、产业链和业务点
一是尽可能形成业务群。业务群本身不是实体，而是管理型组织，负责业务群内的业务整合。二是要考虑整合以后的效率提升和协同价值，在化工行业形成一些好的产业链。三是每个业务点都要强。我们希望业务整合是有序、稳定、顺利的整合，下一步将以始为终，从新开始。
控股公司不同的业务会从小分类逐步走向大分类。其中，不良资产也需要分类，并以合理方式来处理。比如，对有希望做好的战略性资产就可以继续放在战略单元经营，加大培养力度。亏损企业的问题每一个都要具体分析，并给出具体对策。在这个过程中，需要勇气和担当。
以上市公司的思维管理业务
不论是否是上市公司，都需要以上市公司的股东思维、市场思维、回报率思维来管理我们的业务。业务发展要在乎投资者，在乎利润，在乎市值，在乎「valuecreation」，在乎市场规则，在乎股权激励，从某种意义上说，是市场在替你管理。
亚马逊连亏十几年，做成了一个万亿美元的上市公司，因为市场买的就是他的定位、他的战略以及社会的期望值，这就是典型的回报率思维和市场思维。同理，许多 CEO 被炒，正是因为市值上不去。要改善现状，努力达到令股东满意的市值水平。
两化合并，资产整合、报表整合，我们肯定会算账，但不能算死账，要用动态思维把经营「活」起来。这里有很多不同的选择。如果只是静态地看问题，解决不了我们面临的一些挑战，必须动态来看。同时，我们必须建立起股东思维、市场思维、回报思维，关注回报率、市值、成长性和战略。
职能部门的定位要清晰
各职能部门应该清晰定位自己的工作，而且要把工作和集团整体目标结合起来，服务于公司业绩和发展。
下一步做什么？
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