►领导者说：
作为管理者，你必须依赖团队成员准确、准时地完成任务。而你在公司的成果与业绩，现在取决于你的团队完成目标的能力。
你越早学会如何停止事必躬亲的微观管理，你就越有可能晋升到一个更重要的领导岗位。
作者 ｜ ART MARKMAN 编译 ｜ 张三丰
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作为管理者，你必须依赖团队成员准确、准时地完成任务。而你在公司的成果与业绩，现在取决于你的团队完成目标的能力——这意味着你的职业生涯现在掌握在他人的手中。这可能会产生焦虑，让你成为最可怕的老板之一：事无巨细的微观管理者。
明确地说，当你每天一次或更多次地检查你的直接下属，了解他们在做什么，他们的进展如何，并就他们正在做的事情提出具体建议时，你就是在微观管理你的团队。这种行为会削弱士气，产生挫败感，并使你的团队更加依赖你的投入--所有这些都使他们更难完成他们的目标。
如果你发现自己在事无巨细地管理团队，你可能对他们完成工作的能力缺乏信心。你需要挖掘出这种缺乏信心的原因，然后努力克服它。只有这样，你才能成为一位卓有成效的管理者。
你的团队的培训与能力
你的缺乏自信可能并没有错。如果你在上任时接手了一个团队，你有可能没有合适的人做合适的工作。
重要的是，在你完全介入之前，需要给你的团队成员一个机会去尝试他们应该完成的任务。
为了确保团队成员的工作失误不会造成大的问题，要尽早分配关键任务，以便在工作失误破坏关键目标之前发现并修复它。这段额外的时间将使你能够评估一个团队成员是否有能力完成他们被赋予的任务，如果他们失败了，则将其分配给其他人。
当您发现你的一个下属始终无法完成任务时，你需要与他们制定一个培训计划。阐述你对他们应该能够做什么的期望，并坦率地讨论他们觉得自己的表现在哪里出现了问题。
通常，团队成员需要的培训比他们一开始承认的要多。我们需要重视工作中的自负心态，因此许多为你工作的人都会隐藏他们的一些弱点和局限性。你需要与他们合作，确定他们需要什么样的培训来提高。
当开始培训你的团队时，有两件事会发生：
首先，你会发现那些尽管你投入了大量的工作来教导他们，但仍然无较大改观的员工。这些人，是你需要帮助他们找到一个更适合他们能力的职位的人。
其次，你会对那些经过培训确实有进步的员工获得信心，这将有助于你相信他们会完成你分配给他们的工作。
你的团队的能力
即使你的团队有合适的人做合适的工作，你也可能有比团队合理期望完成的更多的工作要完成。
许多组织为了减少开支，尽量保持人员编制的精简。此外，作为辞职大潮的一部分，许多人已经离开了他们的工作岗位。
随着人员的减少，你可能没有足够的团队成员能够完成所有需要完成的工作。在这种情况下，你需要做两件大事：
首先，与你的团队合作，建立合理的优先次序。让你的团队专注于最重要的任务，并将其他任务留给他们有更多时间的时候。这样，你的团队中就不会有成员在等待别人完成任务。
其次，你必须向上管理。确保你让自己的上司了解你的人员配置状况。试着得到许可去雇佣一些新员工。最糟糕的情况是，和你的上司一起确定关键的优先级，这样你的团队无法完成的任务就可以由其他人来承担。
你的团队的习惯
如果你曾经做过一段时间的微观管理者，那么你已经影响了你的团队成员的习惯。
首先，他们现在可能不愿意在没有与你确认的情况下开始做任何事情，因为他们担心你会想要用不同的方式来做事情。
另一方面，团队可能已经习惯了向你寻求指导，并在开始工作前等待你的回应。
你需要明确的是，你正在努力减少微观管理。你应该主动站出来。(你的团队成员不会意识不到你的变化，所以至少现在他们会知道你也意识到自己的事必躬亲了)。
告诉他们，他们需要负起责任来完成关键任务，如果你质疑他们做事的方式，他们应该提醒你，你要求他们采取主动自行处理工作的。
你自己的焦虑
你进行微观管理的一个原因是，你对自己将被如何评价感到焦虑。当你把一项任务交给你的团队成员去做时，你已经失去了对工作如何进行的控制。为了更好地感知任务的进展，自然希望重新确认你的控制权。
通过微观管理，你把短期的焦虑换成了长期的麻烦。一个被微观管理的团队，其表现将不如一个训练有素、人员配备精良、能够利用其专业知识完成工作的团队。
为了减少你的焦虑，你需要开始把你的团队看作是你自己的延伸。也就是说，你需要像熟悉你自己一样熟悉你的团队成员的技能和个性。正如你已经学会信任自己的技能来帮助你实现目标一样，你必须努力确保你可以信任你的团队的工作。
监督。对团队的工作进行检查。但要让让他们完成任务，而不是进行干预。教别人而不是自己做。带着你的团队成员参加关键会议，观察他们，这样他们不仅能了解工作是如何完成的，还能了解为什么要这样做。
随着时间的推移，你对团队的焦虑应该会消退。如果在你的组织中找不到优秀的管理者，那么便寻求帮助，向他们学习如何更有效地融入你的团队。
你越早学会如何停止微观管理，你就越有可能晋升到一个更重要的领导岗位。
*原文标题：Are you micromanaging your team? Here’s why and how to stop it.
*原文地址：fastcompany.com.
*原文作者：ART MARKMAN.
*版权说明：基于创作共同协议（BY-NC）发布。
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版权说明 ：编译：张三丰（MBA，15年500强跨国公司高层管理经验，人性化管理实战与理论结合第一人，“人人都是领导者“理念推动者，在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文，目前为多家公司管理咨询顾问。）
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