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编译 ｜ 张三丰
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创建一家优秀的公司和顶级的团队的第一步，就是领导者的自我修炼。然而，大多数领导者往往会把抽出时间进行自我修炼放在所有事的最后面。
这很可能是由于缺乏良好的方法论。下面提到的战术和方法论，都是你可以在日常生活中使用的，既涵盖了你可能会忽略的细节，也涵盖了很难真正付诸实践的简单道理。希望你能利用这些有针对性的技巧，为成为一名优秀的CEO打下基础。
为什么是 它、我们 和 我
是待办事项中最重要的项目
从简单的日常练习开始--定期回顾你的行为和与他人的互动，来找出你的什么行为在什么时候是怎样影响到了自己的发展的。找一个安静的地方，关掉手机，花15分钟回顾今天发生的事情，并为明天做计划。关键是给自己一个仪式感，让自己感受成功、失败和进步的机会。
为什么要这样做呢？
因为创业者无法承受低效率的学习的代价。他们必须充分利用自己的每一次经历来获得最大的学习效果。而反思是加速学习的关键。
建议将以下框架作为模板。
●它--你今天的任务和你在工作中的角色，即你的目标、成就和你即将完成的任务。然后，写出你明天打算完成的任务和完成任务的时间表。
●我们--你的人际关系，你与他人的互动的质量。你是否给与你接触的人带来了价值？对方是否从你身上获得更多的知识、能量、善意或理解？这不是让你反思自己是否取悦了别人，而是要确保每一次沟通都是卓有成效的，是你个人领导力的体现。
●我--你每天面对工作的状态和态度。你如何管理自己的精力和情绪？我 本身就是领导力的基础。如果你精疲力竭，你就无法帮助别人。想一想你应该做什么，并找出可能影响你状态的原因。
创业公司的高管们往往过于关注 它，而忽略了 我们 和 我。
依靠这个优先级矩阵
在职业倦怠发生之前击败它
应对职业倦怠的建议并不少，但很多建议往往说起来容易做起来难，比如 放个假 或 晚饭后不要再查邮件。创业者们可能会发现自己的想法是短期的，比如只要熬过接下来的两周或下个月会很好，而不是试图专注于可持续的长期解决方案。
职业倦怠对不同的人有不同的表现，但对我们所有人来说，这意味着一定程度的自我关闭。你的部分个性开始萎缩，你的表达范围变窄，你对世界的看法也会变窄。
职业倦怠不仅仅是认为 我太累了.......而是无法进行创造性的思考。
以下是发生职业倦怠的迹象：
●过度承诺：总是承诺做一些明知做不到的事情，承诺做一些明知没有时间完成的事情。但当你承诺时，脑子里的另一个声音却说：我会想办法做到的。
● 幽默感降低：当有人说一些非常有趣的事情时，你会笑得更少， 你会变得更无法幽默地表达。
改变这种情况的方法是：做更少的事，但要做得非常好
假设你手头所有的项目和工作都有价值，，这些价值有的能被严格地量化（如增加收入、客户增长等），也可以是软性的结果（如增加公众对你品牌的正面印象）。使用以下简明的工具，在这个四格矩阵上标记所有手头的任务--这是LinkedIn高管们一直在使用的框架。
优先级矩阵
●象限1：困难但重要的事情，需要创造性的战略思维来完成（作为企业家和领导者，你应该把时间花在这里）。
●象限2：收益高、更容易做的项目。这个象限中的项目应该是你最擅长的工作，也是你成功的基础。你可以把这些项目分配给你团队中最擅长的人，他们会觉得很有动力去完成这些项目。
●象限3：价值低、不可能成功的项目。这就是应该被淘汰的东西。这包括你根本不需要开的会议，或者和那些与你或公司关系不大的人喝咖啡。当你忙起来的时候，这些都是首先应该被淘汰的东西。
●象限4：价值低但成功可能性大的项目。这些将是你很容易完成的事情，你最好当场或当天就做。
比方说，你正在考虑推出一个新项目，这个项目会对公司产生很大的影响，但你现在还在想办法确定方向，所以很难定位。那么这个项目就会落入第1象限，因为它的价值很大，但在目前的状态下不太可能成功。
在矩阵上标明所有项目后，你可以立即放弃并取消落入第3象限的项目，转而去做第4象限的项目，也可以把这些项目交给公司里愿意学习和尝试更多机会的初级员工。
你可以把第2象限的事情分配给团队中表现最好的人，并尽你所能地帮助他们。如果没有人可以委派，那么你可能应该考虑减少在这些项目上花费的时间。
还有象限1--你需要做的真正困难的事情，这些事将让你的企业变得伟大。通常情况下，为了达到这些项目，你需要经过大量的思考、合作、修正和解决问题。作为一个领导者，这就是你的重点所在。你比其他人更了解这些项目，因此更能直接为公司做出贡献。
任何时候，当你感到力不从心的时候，都可以在框架上标出任务，这会让你更清楚地了解自己的选择和真正重要的事情。之前你可能会觉得自己的时间属于团队，你不能拒绝并要随时提供支持——但是事实并非如此。
使用这两个元模型
更好地解释你的情况
许多CEO的个人培训目标包括成为一个更好的演讲者或沟通者--无论是在大的主题演讲台上还是在董事会上。但沟通不仅仅是你说了什么，而是你说的话在听众中引起的反应。很多时候，我们认为只要把信息传达出去就够了，而没有关注听众是否真正得到了信息。
以下两个元模型可以帮助你识别这一点。
它将与你沟通的人分为几大类，让你更好地了解他们的特征。其中包括动机特征（人们为什么会产生或失去兴趣）和工作特征（人们处理信息的方式）。在每个元模型中，通常可以用一个问题来帮助你判断某人可能是什么类型的人。在你与某人交谈之前，可以考虑使用这些元模型来完善你的信息，这样在传递过程中就不会丢失重要信息。
因为很少有领导者能够与所有员工沟通，然后读懂他们的心思。要做到这一点，领导者需要有意识地做出改变。优秀的领导者明白，重要的不是员工说了什么，而是他们希望领导者了解什么。
靠近 vs. 远离
这个元模型决定了人们会朝哪个方向行动，比如一个人是倾向于关注要实现的目标，还是会逃避问题。
●靠近型 的人--会为了目标而去做。这种类型的人非常善于管理优先级。他们经常使用 获得、获取、实现 等词语。
●远离型 的人--他们会解决问题。他们把注意力放在可能出错的地方，经常使用 避免、避免、消除 等词语。
例如，一位CFO告诉CEO，公司需要减少10%的开支，或者裁员。他不明白为什么CEO就是不明白他的意思。其实原因在于，CFO一开始只是说要避免花掉预算，但并没有提出这样做会让公司发展更快。而CEO一般都不是远离型的性格，他们是以未来为动力的。
要判断一个人是“远离型”还是“靠近型”的潜意识人格，不妨问一个问题。为什么某个标准（或原则）特别重要？ 这个问题问三遍，你就能知道一个人是在接近这个标准还是在远离这个标准。
任何行动都可以被描述为远离一件事而接近另一件事。就像看到一个杯子装了一半的水可以描述为半满或半空一样，看一个行动是远离还是走向某件事情，会有不同的结果。
具体 vs. 总体
这是一个有关范围的元模型，它可以实现达到最佳工作效率的工作环境。以下是如何确定人们倾向于 具体 还是 总体。
具体型的人--倾向于处理细节和具体的顺序。他们相对不知道全局。他们经常说 确切 和 具体，并补充细节和和事情的前因后果。
“整体型”的人--专注于框架和大局。即使需要处理细节，他们也没有时间去处理。他们使用 本质、重要的事情 和 整体 等口头禅。
每一个优秀的团队都需要细节型的人和全局型的人混合在一起，当然，不同类型的人在一起工作会导致冲突。没有什么特别的问题可以判断一个人是具体还是整体的人，但一个人过去的书面和口头语言是一个明确的信号。
利用信任方程修复和加强关系
我们都知道，人际关系是建立人脉关系和职业发展的基础。但很多人并没有意识到，在建立关系时，建立信任是多么重要。
以下是一个信任方程式。
你对一个人的信任程度是通过计算他在某一领域的可信度、长期以来的可靠性和真诚度之和，除以他的行为代表个人利益的程度得出的。
我们来看看这个信任方程中的主要变量。
● 可信度--如果一个人有知识、经验和熟悉度来做好某件事，你就会认为这个人值得信赖。值得信赖的最好证据是过去的工作、经验教训和他们能提供的洞察力。
●可靠性--如果一个人做到了他们所承诺的事情，你会觉得他可靠。无论分配给他们什么工作，你都会感到信心十足。你会觉得他们会认真对待自己的责任，不管结果如何。
●真诚度--在现实中，这意味着了解一个人的难度。是否足够清楚他们关心什么，在乎什么，是什么驱使他们？而且，他们的行动是否与自己的言语一致。
●个人利益观--是否显得一个人的行为只是为了自己的个人利益？请注意，这个变量更多的是你个人的主观意见。这个变量越大，人与人之间的信任度越低。相反，如果一个人的工作看起来更多的是为了团队、用户和其他更高的目标，那么就越容易让人信任。
所以，如果你觉得自己与合作伙伴、同事或直接下属的关系不好，你需要改变自己目前的行为。
坐下来，换位思考，花时间反思上面提到的每个变量。
● 你是否因为他们没有按照计划的时间完成工作，而你又不得不亲自出马来确保工作的顺利进行而感到恼火？
● 你的同事是否会把团队的成果归功于自己？
● 你的同事会质疑你的可信度吗？
● 有没有人向你反映你没有充分为解决问题出力，反而只是想突出做得好的地方？
向对方明确核心问题是什么，然后通过冷静的对话来解决。如果你意识到有什么事情让你无法与别人愉快地合作，第一步就是要承认这种关系对你的重要性。
想象一下，你们还会在一起工作五到十年，在这个过程中可能会浪费哪些时间和精力？这种方法可以确保你们的沟通有足够的针对性和客观性。然后，你就可以确定方程中的哪个变量是重点，从而有针对性地进行沟通。
信任的特殊之处在于，它是一段关系的基础部分，却常常被人忽视。如果你能慢慢训练自己意识到它在每段关系中的重要性，那么这对你来说是一个很大的优势。
通过3个提示来专注于
你职业生涯的过去、现在和未来
没有书架，书就没有办法保持直立。知己知彼，才能知道如何规划现在。这里有三个方法和建议。
要了解自己过去，你需要成为自己的采访记者。这很可能从你在幼儿园的时候开始，整理影响你目前生活状态的大大小小的决定。自己思考。如果你是你自己的采访记者， 你会问自己什么问题？找出推动你成长的深层因素。
通过发现自己的 灯塔，进行长远的思考。阐明自己对未来职业和生活的愿景至关重要。问问自己，在事业的高峰期，你会做什么？什么时候你觉得自己受到了挑战？什么时候你会感到全身心投入？可以通过考虑以下三个问题让灯塔变得清晰：
●你想在什么规模的公司工作/你想创建什么规模的公司？
●你想在什么领域工作？
● 你想成为一名资深的个人贡献者还是高级管理者？
用职业行动计划来管理现在的工作。如果你已经弄清楚了让自己充满激情的梦想是什么，以及你对未来的设想，这将使你能够在当下采取行动并开始行动。例如，有意识地发展某些必要的技能，与能够影响你职业发展方向的人联系，或者参加特定的培训。
最后，为自己的学习和实践腾出时间，从现在开始。
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版权说明 ：编译：张三丰（MBA，15年500强跨国公司高层管理经验，人性化管理实战与理论结合第一人，“人人都是领导者“理念推动者，在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文，目前为多家公司管理咨询顾问。）
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