阿里马云 vs 字节张一鸣激活组织的共同套路是？

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年底，又到了制定目标和计划的时候，各层管理者的心境各不相同。

一把手很困惑：战略会每年都开，大同小异，战略制定出来根本就执行不下去，每个部门还是干着自己的事情，这个局该怎么破？

高层管理者很为难：老板天马行空，高高在上，目标很宏大，打法很模糊，资源更有限。

一线管理者很淡定：战略、目标都是老板们一时兴起，年初一个样，年末一个样，不用太认真，做好自己的事情最重要。

从战略目标的制定到落地执行，中间不知隔了多少座山。其中的难点在哪里？湖畔大学教育长曾鸣说：

这个能力我理解为组织能力、团队能力。进一步讲，匹配相应的能力，就需要公司去投入资源，既不想投入资源，又想让战略落地，就有点天方夜谭。

战略难落地另外一方面的因素还在于执行过程中的协同问题，支撑部门与业务部门、前端与后端、产品与运营等部门间的协同效率，直接影响了战略落地的速度和质量。在战略执行中，关键执行人也常会出现这样的声音：这个方向可信吗？该怎么做？如果我们去做，怎么去考核，资源从哪里来？

解决战略落地难题的切入点，在于让核心团队成为战略的拥有者、参与者，而不是被动的执行者，其方法就是今天想要跟大家探讨的：共创。共创的方法不仅能够让战略落地成为可能，对于激活团队、提升协同效率也是一种很好的思路。

共创，打破信息壁垒

“共创”这个词应该不算陌生，随着疫情以来OKR的火热，目标共创、OKR共创也成了管理者的常用词。但是，很多公司的共创会跟平时的讨论会没什么两样：提出一个话题，每个人表达自己的意见，leader最终拍板决策。这还称不上共创。

共创的核心是打破对话的信息壁垒、思维壁垒及情绪壁垒，最终形成一种共同创新、共创对话的氛围，甚至形成一种企业文化，影响组织发展。

共创不仅是一个会议工具，更是一种思维方式，体现了管理者的组织理念。阿里2020年前后引进共创的理论体系，应用于支付宝进行组织变革和升级的时候，最终取得了重大成功。在阿里，共创已经成为一个相对标准化的组织发展工具，而在新兴巨头互联网公司字节跳动的组织中，共创成为全员实施OKR过程中的重要协同、复盘工具。

共创的一个前提是充分的信息输入，所以临时发起的头脑风暴称不上是共创，共创会前的调研和准备工作要远远大于会议本身。舵舟曾经分享过飞书用共创方式开规划会的案例，飞书规划会开始前是对之前工作的总结，战略部门会分享国内外市场的定量和定性分析，同步大量市场调研数据，参会者基于数据进行讨论和共创方案。

共创的一个底层是平等的对话，平等才有可能打破情绪壁垒。如果老板高高在上，认为战略只是为了实现自己梦想的一个步骤，团队只是自己实现梦想的工具，共创是无法平等进行的。我们在对公司高管进行访谈过程中常听到：战略是老板的意图，是老板想出来的，这暗示着老板还在拍脑袋定战略，老板和员工的关系还是指挥和执行的关系，战略落地自然很困难。

共创的适合场景

我们说到共创，更多想到的是战略共创，其实共创的方式适合于很多场景，共创是一种群体对话方式，也是一种头脑风暴的方式，战略会、复盘会、项目规划会、文化共创会等场景都可以引入共创。

复盘也是公司里面常用的工作方式，在执行过程中却很容易把做成总结会、批评或表扬会，其实也是缺少了共创的思维，复盘的四个大步骤：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验和行动方案，在后面两个步骤中都需要用共创的方式去做。

共创在企业文化建设中的应用可能是很多公司忽略的，老板习惯于通过各种方式获取信息，自己琢磨出几条价值观，然后跟管理层解释一下，交给HR去落地。这是典型的统一思想的过程，而共创的价值在于参与，只有团队真正参与了文化的共创、共建，才能更加深刻理解其含义，才能在贯彻文化过程中做榜样。参与本身就是一个统一的过程。

共创的背后代表着管理者的管理理念，是激发团队创造，激发人内在的动力，而与之相反的管理理念是强势的管理和控制。在当下这个都是年轻人的组织生态中，激励更能让团队创造奇迹，激励也更加符合管理的本质：激发善意和潜能。

学会提问，开好共创会的关键

开好一场共创会，有一个角色是必不可少的，就是主持人，或者又叫做共创引导者。这个角色可以在公司内部寻找，也可以是专业的教练、咨询顾问。不同于普通的主持人，共创引导者能够借助一些方法和工具，让参与者暂时放下身份和偏见，真实地表达情感和观点，让彼此被听见或被看见，最终形成共识乃至行动。共创引导者很大程度上决定了一场共创会的成败。

选定了主持人，就进入到共创会的过程中，有两个关键点决定了共创的结果：提问与倾听。相对于提问，倾听更容易实现，不在此做讨论。提问对于很多人来说比较难，在于快思考是人的习惯和本能，而提问更多需要慢思考。

在一场共创会中，提问的深度代表了参与者的思考深度，高质量的提问能够帮助参与者从迷茫中挖掘出新的想法，找到方向，是实现共创的关键。

如何才能问出好问题？这本身就是一个难题，我也很难给出一个详细的问题模板，但是可以寻找一些维度来帮助共创者更好的提问，引用“共创对话”一书中说到的几个维度供大家参考。

从时间维度，可以进行过去式提问和未来式提问。过去式提问更多根据已经存在的现状、事实进行提问，比如，上一个季度的业绩数据是怎么样的？客户投诉率是怎么样的？过去一年你团队的流失率是怎样的？这样的提问能够帮助共创者更加清楚背景信息。

未来式提问则侧重探索未来的影响、关键点和解决方案等，把思考点聚焦未来，更能激发创新性思考。例如：明年我们需要从哪些方面切入来达成目标？下一阶段你的工作重心是什么？

从空间维度，可以进行发散式提问和封闭式提问。前者目的在于激发参与者的思考积极性，不代有提问者的主观前提假设，多会用：有哪些、是什么、怎么样、如何等等提问词语。后者提问方式更加聚焦，帮助参与者明确答案或者选择，多为选择性提问，比如：以下三个因素中，你认为哪一个对你实现目标影响最大？

在提问中还应该注意的一个要素是：情绪。如果你稍加留意就会发现，当你跟同事在讨论问题，一旦问到类似于为什么、为什么不的问题时，对方会极力解释或者防备，从提问本身来说也许这类问题没错，但很多时候会给对方造成压力，破坏“安全和信任”的氛围，所以是要注意的，当然必要的时候严肃、尖锐的提问能够引起参与者的重视。这时候，主持人适当的引导和控场就显得十分重要了。

在共创中的提问方法，丰田的“5WHY分析法”也一个很好的工具，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来提问，以追究其根本原因，问到最后，解决方案自然而然就出来了。

总之，能够提出好问题，就能得到好的答案，共创会的产出质量就高。

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