前阿里巴巴CEO卫哲：年底了，说说员工考核

作者 ｜ 卫哲，嘉御基金董事长，前阿里巴巴B2B总裁 

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年底到了，老板们想着考核，员工们也想着考核。

考核可不仅仅是决定红包有多厚，或者谁晋升，谁降级的问题。

考核的频率

如果一个公司一年只考核一次的话，那我肯定要说这个考核的频率是错误的，因为它违背了考核的目的。

考核的目的是为了公司能够完成全年的目标，为了员工能够不断地找到自己的缺点，能够改进。

如果到了年底再考核，目标完不成也就完不成了，完成也就完成了。

员工一年当中发生的问题也得不到改进，所以在阿里巴巴我们提出一年四次考核。

一年四次不是标准答案，但一年一次肯定是错误的答案。

所以根据公司不同情况，至少一年不少于两次，甚至在阿里巴巴部份部门我们采取过一年12次，按月考核的办法。

考核的内容

很多公司考核的内容就是业绩，我认为如果只考核业绩也等于没有考核，因为业绩摆在那儿，和目标一对应，考核就结束了。

一个公司肯定不是业绩完成了，老板就放心了。老板肯定关心，公司也应该关心业绩以外的非业绩因素。所以考核应该是业绩和非业绩部分并重。

在阿里巴巴，业绩占了考核的50%，非业绩也占了50%。

非业绩包括什么？以阿里巴巴为例，非业绩包括：

在同样的业绩情况下，团队对外有输出的，团队有提升的，应该加分；团队流失的，团队没有进步的，虽然完成了同样的业绩，但应该减分。

策略就是指要考核实现业绩的方法是否遵照公司认同的路径。同样的业绩，非业绩的加法和减法应该与之对应。

最后一点，价值观也同样重要，我们不能为了业绩而忽略价值观，因此忽略价值观而实现的业绩也应该扣分，甚至应该归零。

考核的结果要排序

这并不是阿里巴巴发明的，最早是由通用电气（GE）发明的。

这就是所谓考核结果2：7：1，即最优秀的20%，中间70%和末位表现最差的10%要进行排序。

排序要分横着排和竖着排。

横着排是指在公司同一级别中要排出20%、70%和10%，分好、中、差，比如说按所有的总监级别，所有的经理级别来排。

竖着排就是比如说一个团队有10个人，要排出一个团队最优秀的20%，中间的70%和最差的10%。

排序也不是结果，排序是为了后续对2：7：1采取不同的激励和措施。

比如说对最优秀的20%，升官、发财都给他们；对最差的10%就要调岗、降职直至淘汰。

考核谁

阿里巴巴延用了GE通用电气的方法，即one over one plus HR。

就是一次考核要由他上级，上级的上级和相对应的HR共同参与，目的是帮助上级的上级发现人才，确保考核的公正性，HR在中间起到的是数据和事实的辅助工作。

年底到了，希望以上的分享能给各位在年底考核中带来一些变化。

我们经常说公司需要什么就考核什么，考核什么就一定带来什么。

很多公司所谓的执行力不强，是因为没有严格的考核，也希望在新的一年，大家从制定考核的频率、内容和排序开始做起。

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