华为认为，努力奋斗的优秀人才是企业价值的创造之源，要坚持“积极、多元、开放”的人才观，构建企业与人才同创共赢的人才管理机制。

对外要打开组织边界，用多种方式整合优秀资源，“一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧”；对内要敢于破格提拔优秀人才，给优秀人才更多成长的机会。2017年开始华为对艰苦国家及地区将推行“蒙哥马利”计划，打通从“二等兵快速晋升到上将”的流畅通道，让他们在最佳时间、以最佳角色，做出最佳贡献，拿到最佳的回报。

为此，2017年华为破格提拔4500人，2018年破格提拔近6000人。

那么，怎么理解“蒙哥马利”计划？

背景和目的

背景：我们不乏有潜力的人才，但是我们缺乏的是发现人才的眼睛，以及及时赋予潜在人才表现的机会和舞台。

目的：

1、立标杆，给年轻人树立榜样，营造优秀人才辈出、奋勇争先、千军万马上战场的氛围，激发组织活力

2、创造条件使优秀人员脱颖而出，打通从“二等兵快速晋升到上将”的流畅通道，培养未来的将军。

原则：主动识别，机会磨炼，实战选拔，打通从“二等兵快速晋升到上将”的流畅通道。

开展策略

“蒙哥马利”计划为每一位参与员工提供“20分钟”的演讲机会。2018年3月29日华为EMT办公会议讨论，决定在每月例行召开的EMT办公会议上设立“20分钟”议题，鼓励员工在公司董事会成员面前，客观讲述自己的工作成绩和感悟。

“蒙哥马利”计划要回归破格提拔的初心，对真正价值意图达成共识并落实，以机制建设为核心、以意识转变为重点。

1、不搞一刀切，业务驱动，适配人群特点，差异化开展，不搞两张皮，人力提供方法、指引

2、不搞运动，不搞自上而下的行政命令，蒙哥马利计划建设为支撑优秀人才脱颖而出的长效机制

3、工作重心前移，抓住核心、放开周边，重点在优秀人才识别和给予挑战性机会上，不做简单的目标分解或摊派

4、长期记录跟踪，建立优秀人才档案，让各业务主官可以快速发现人才并使用

5、迭代优化，从摸索到夯实，从机制到土壤，从实践中不断总结好的经验、方法并传播复制

工作机制

XX部“蒙哥马利”资源池入选通知书

XXX,你好！

经XX部管理团队成员对你的抵近考察与周边调研，提名你入选XX部“蒙哥马利”资源池。

入选蒙哥马利资源池并不意味着升官发财，而是得到一个承担重任、磨炼自己的机会。近日，XX部组织与你进行的沟通，明确未来3-6个月的工作承重，并在过程中给予你指导和支持。三个月后XXXX部会审视进展，并讨论下一步安排（出池/继续训战/更大承重机会）。

以责任结果为导向，在成功实践中选拔与发展干部是公司干部管理的基本导向，给机会是对优秀人才的最大激励。希望你抓住机会在承担重任的过程中磨炼意志、主动学习、提升能力，积极进取，在为公司业务做出贡献的同时实现个人的成长。

XX人力资源部

二零一九年XX月XX日

通过绩效与任职资格体系，主动识别有潜力的人员，针对性的进行统筹管理，给与针对性的机会（挑战性的任务），给与的挑战性的任务不是简单的一件事情或者短期的一个事情，而是可以验证员工综合能力的，未有贡献的，就正常流出，后续正常发展即可；有贡献的，但是任职能力不够的，给予及时的短期激励，流出，后续正常发展；贡献突出，能力又强，就快速提拔。

入池人员识别的关键点：不是选出完美的“乖孩子”，是要能符合业务要求，能上战场、打胜仗的将才。

1、认同核心价值观，过往绩效表现突出，业务能力强

2、有理想、有抱负、有使命感、有冲劲、敢作敢当

3、思想开放、善于学习、勇于实践

4、求真务实、坚韧不拔、富有牺牲精神

谁来识别/怎么识别：打破僵化的选人系统，全方位、多路径识别

1、各级主官向上推荐，让看得见优秀苗子的人有权利

2、各层干部/HR：重心下移，真正沉下去，打起背包，共同战斗，了解员工真实贡献

3、同行推荐：产生自然领袖

4、自荐：给予有意愿的员工更多机会

给予什么样的机会：“上甘岭、干苦活”，在战场中加速成长，也可能加速死亡，是对使命感，个人能力，和受挫承重的综合考验。

过程中考察什么：

1、做出突出贡献，坚持将军应该是打出来的

2、有持续贡献的能力、学习能力、业务能力强

3、有持续贡献的意愿、有理想、有抱负、有使命感、有冲劲、坚韧不拔，富有牺牲精神

结果是什么：

1、贡献突出、有能力、有意愿：快速提拔

2、贡献突出、任职能力不足：奖金激励

3、未做出突出贡献：正常发展

人才发展，要以人才标准为牵引，结合岗位要求和人才职业发展要求，注意形式上的创新，通过相关发展核心业务的开展，实现组织能力的持续提升和人才资产的不断增值。

【附任正非有关讲话】

任总在2019年6月20日

EMT《20分钟》的讲话

公司每个体系都要调整到冲锋状态，不要有条条框框，发挥所有人的聪明才智，英勇作战，努力向前冲。华为公司未来要拖着这个世界往前走，自己创造标准，只要能做成世界最先进，那我们就是标准，别人都会向我们靠拢。

今年我们将从全世界招进20-30名天才少年，明年我们还想从世界范围招进200-300名。这些天才少年就像“泥鳅”一样，钻活我们的组织，激活我们的队伍。

未来3-5年，相信我们公司会焕然一新，全部“换枪换炮”，一定要打赢这场“战争”。靠什么？靠你们。

任总在2019年7月29日

EMT《20分钟》的讲话

一、“一人一厨一狗”代表华为精神

叶辉辉应该写一篇短文，介绍科摩罗办事处从“一人一厨一狗”发展起来的经历，讲讲最初的感受。与《枪林弹雨中成长》里的华为人故事一样，“一人一厨一狗”代表华为精神，这种精神很了不起，华为有这种精神就是美国打不倒的原因。这篇文章要写好，如果将来能成为小学生课本的教材，我给你发一个奖章。

二、天才成批来

什么叫天才？在一个点点上有突破，才叫天才；什么都懂的，那叫“万金油”。我们公司人力资源制度的条条框框太多，按今天的录用标准，彭中阳进不来，徐直军也进不来。孙中山以前是一名医生。人有了基础，有了机会，找到突破点，这个突破点往往跟你自己之前准备的点是不相吻合，这才是天才。我给你上完课，你把作业完成好了，这算什么天才？

天才要成批来，天才不会只出一个。浙江大学竺可桢校长定的校训“求是、创新”，让浙大的天才成批地喷涌而出。华为公司也一样，也应该天才成批来，一、两个不够，天才还要带“地才”进来。比如，每年全世界计算机大赛只有40个金牌，我们要了，但全世界进入最后竞赛阶段的有400人，他们都是人才。我认为，除了状元，榜眼、探花……只要参加了殿试，即使没有名次，都可以招进来。今年4月我去俄罗斯，给曾获得全世界计算机大赛冠军的三名本科生定薪1500万卢布，以此为标杆，你们可以按“内插法”排序定工资。

号召你们这些天才把优秀的好同学、好朋友都带到华为来，可能会大有作为。不怕你们“拉帮结伙”，因为你们拉的是一起英勇奋斗，扛着“炸药包”冲锋，“机枪、大炮”都打不下来，还是要往上冲。如果你能带几个天才加入华为，加入一个，我就请你喝一杯咖啡。

只要天才成批来，没有攻不下的“城墙口”。华为公司把所有钱投入未来，敢于扩张，让天才成批地来，所以华为有一根“线”，把世界各国的“珍珠”串成“项链”，就能实现世界领先。

三、一杯咖啡吸收宇宙能量

你们的“高斯松鼠会”很好，华为公司可以成立以业务为中心的各种小型俱乐部，个人之间的兴趣爱好交流。过去我是不允许，认为这是非组织活动，现在人力资源部可以研究一下。哈佛可能有几千个，俱乐部实际上就是学术研讨会，一杯咖啡吸收宇宙能量，天才就这样成批来的。苏格拉底就是到处喝咖啡，到处去讲话，就成了罗马广场，创造了一种哲学体系。我们要让“一杯咖啡吸收宇宙能量”发挥作用，在内部喝了咖啡，还可以去外部喝。

另外，大家平时阅读的那些论文，可以贴到心声社区、华为大学的公告栏上，让大家一起学习。有些还可以贴到社会网站上去，因为中国小公司可能看不到外国的论文，创新就具有盲目性。

任总在2019年11月27日

EMT《20分钟》的讲话

1、采购体系也要产生品类场景师，选拔最明白的专家担任，只专一行，深度积累。

像代表处的合同场景师一样，采购体系部分专业岗位也要建立“场景师”的概念。比如采购是按品类管理的，品类管理场景师要找最明白的专家来担任，只专某一方面，坚持积累。代表处的合同场景师是不流动的，一直待在一个国家或者几个小国里，因为他是对当地作战最明白的专家，职级可以比代表还高。所以，采购的场景师也无需通过流动换岗才能升职加薪，就原地升官，职级可能比行政AT主任高。

我们鼓励一些岗位“爱一行、专一行”，沿着原来成熟的路继续向前走，走到“高山”上去。不要盲目跨行，跨一个行，像电子跳跃一样就会垮一个能量台阶。

2、红军评委会有任期制，避免评审体系老化；蓝军和红军要有置换，优秀的蓝军可以做红军司令。

我多次说过，红军司令都要去蓝军洗礼，若打不败红军，就不再返回来了，可以下连当兵去。

技术蓝军的方案在红军评委会多次全票不通过，后来证明蓝军对了，虽然这只是一个特例，但给我们的启发就是公司计划机制存在问题：一是过去散兵线太长，二是现在的评审机制老化，要加快对评审专家的优化。评审专家要有任期制。这些项目评审是应该的，如果不评审，容易各自为政。但是现在的评审体系老化了，一定要有优化措施，否则就压制了新生力量和新生解决方案。

红军评委会应该采用任期制，评委改组时，1/3、1/3的更替。保留的2/3人员起传帮带，新1/3是新鲜血液。蓝军和红军是可以置换的，我曾多次讲，在蓝军毕业了，才能做红军司令。谁冲上去，就要认同谁，这才叫“结果导向”。