►领导者说：
优秀的组织使用多种渠道和工具来分享和强调关于重要决策和政策的信息。差劲的公司往往会等待有机会的时候才来分享这些信息。
作者 ｜ 麦肯锡公司：Aaron De Smet, Gregor Jost, and Leigh Weiss
编译 ｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」
决策是组织的命脉，通常重要的业务决策是在会议中做出的。许多高管在描述他们的会议时都面带难色，其实这还算好的。我们所认识的商界精英中，有些人确实在想，他们为什么要花那么多时间(通常是每天六到七个小时，有时更多)在效率如此低下的事情上。
一位高管最近向我们承认：“我几乎把所有的时间都花在开会上，直到下午6点以后我才有机会坐下来思考。”
这是一个很多企业领导者都能能产生共鸣的问题。在麦肯锡最近的一项调查中，61%的高管表示，他们至少会在做决策上花掉一半时间，其中大部分时间花在会议上，效率低下。只有37%的受访者表示，他们的团队做出的决策既快又好。
高管们如何在他们参加或领导的会议上做出更好、更快的业务决策？显然，钻研过去的最佳实践是明智的，因为在如何做决策这个主题上总会有不少前人的智慧值得我们关注。同时，我们也建议你着眼于手头的事，也就是在会议前应该做但可能没有完成的准备工作。
试试这个练习：拿出你的手机，打开你的日历，重新检查今天会议的三个问题，看看你是否能发现任何可能破坏和搅乱会议的“致命缺陷”。除了提高团队决策的质量和速度，并帮助您更好地利用时间之外，我们希望这个练习还将帮助您首先识别有缺陷的组织运作和思维模式。
问题1:我们开会还是不开会？
消除冗余的会议可能是提高管理效率的最有效方法。从回顾你的例行会议开始，那里有很多有用的问题，需要及时做出决定，但往往是低效会议的焦点。
以一家医疗保健公司为例，该公司定期召开“发展委员会”会议，原则上需要就战略伙伴关系、并购和新业务领域做出决策，但在实践中未能做到这一点。与此同时，公司的执行委员会(包括几名开发委员会成员和首席执行官)也会定期开会讨论相同的问题，并且做出决策。
为什么会产生这种分裂的局面呢？在没有审查机制的情况下，发展委员会会议已逐渐演变成为一个论坛，并主导了理事会的许多决策问题。此外，开发委员会涵盖的问题比公司最初打算的要多。事实上，这样的会议不仅没有必要，而且还会使处于最基层的管理者们们根本搞不清公司到底要在什么地方做什么决策。
尽管该公司试图纠正这种情况，并成功地简化了有关公司发展重点和方向的会议，但首席执行官和高管团队面临的不仅仅是减少多余的会议。
例如，决策权的模糊定义促进了广泛的讨论，却不能促进真正的决策。久而久之，这种行为就会变成一种会议习惯——一种让一些管理者变得不那么负责任的习惯。
更糟糕的是，团队成员害怕做出“错误”的决定，因为他们缺乏承担人际关系风险的安全感。这些相互交织，并最终迫使团队领导者，像发展委员会一样，把困难的决策推到更高的指挥链。如果CEO只是通过直接宣布解决方案来打破这种局面(例如，限制会议次数，或者引入不开会停摆日——每种都被我们这些受挫的领导者采用过)，问题将继续存在。
这并不是说，时间管理不是解决方案的一部分，而是如果根深蒂固的习惯或文化方面的期待使会议成为企业的默认模式，公司需要进行深刻的内省。如果你是那种一接到会议邀请就会条件反射自动接受的人，那就不要再这样做了。你的目标应该是像公司对待稀缺的自有资本一样对待自己的领导力——一种同样稀缺的资源。
当需要召开定期开会时，与其他决策者协商，以确保开会的频率合适(可能一周一次，改为一个月一次)。也要注意是否把这个决定留给别人做最好。需要明确的是：把决定权交给某人并不意味着他不能征求建议，但这确实意味着他不需要整个委员会一起来做这件事。
最后，如果你不注意，就很难发现问题。与许多组织一样，在这家医疗保健公司，没有人负责确保高管会议有明确的目的，不与其他会议重叠。
问题2:会议的目的是什么？
一般来说，我们将举行的会议自然会涉及到所涉及的主题(如“分支网络评估”或“国家战略”)。但我们多久会认真对待这些会议的目的呢？是分享信息，讨论信息，还是做出决策？这似乎很基本，但我们肯定能回忆起一些会议，其中核心目的并不明确，也不清楚是否要分享、讨论或做出决策(尤其是在大型会议上)。
对于这家医疗保健公司的发展委员会和它不断增长的一系列问题来说，情况就是这样。在这种情况下，会议似乎令人沮丧，甚至是徒劳。
这种问题会让一家领先工业公司的产品开发主管绞尽脑汁。他们的团队每月开会一次，决定是改进还是淘汰正在开发中的产品(公司对研发早期和晚期的产品也有同样的会议)。但恰恰相反，这些会议的组成是数小时的讨论以及很有限的决策。
“你的目标：像公司对待现金流一样谨慎对待你的领导能力”
部分原因是产品开发问题的复杂性；虽然很难判断这些正在开发的产品是否会成功，但它们已开始显示出良好的前景。这使得做任何决策都极其困难。
另一个复杂的问题是，每个产品都有自己的支持者，他们不希望看到自己的努力付诸东流。会议室里混杂的兴趣与动机，再加上组织和角色缺乏明确性（这个我们随后再来探讨），问题就这样产生了。结果是充斥火药味、迂回曲折和难有定论情况的自由组合。
在某些情况下，与会者提出了重要的问题，但没有得到答案，部分原因是他们事先没有得到所需的信息。
例如，团队不知道主要客户的产品开发投资的状况。但这是至关重要的，因为客户的产品将使用该公司正在开发的设备。因此，在其他情况下，我们希望与会者提前审查相关文件，因为会议将围绕这些内容展开。
为了解决这些问题，公司聘请了一名主管担任顾问。顾问在会议前将所需文件整理好，并且确保这些文件会提前分发出去，同时还会核实每个人是否在一开始都完成了适当的会议准备工作。这在信息层面减少了会议的时间，同时使与会者能够更好地准备会议所需的文件。
顾问还使用其他方法使会议更有效率——例如，严格地将讨论和辩论与实际决策分开。这将导致对产品及其销售进行更丰富、更彻底的讨论和辩论，从而做出更好的决策。在会议结束时，该顾问还将确保进行适当的后续行动，并确保各委员会之间继续密切合作。最后，公司对其他领导者进行这些技能培训，这样，这个角色就可以被复制，收益也可以扩大。
最后的注意事项。仅仅因为人们做了一个决策并不意味着他们会致力于执行承诺。
正如这家工业企业的例子所表明的那样，人们参加会议都是带着自己的动机，更不用说在会议上做出的决策在未来几天或几周内会变成不确定因素。一种解决方案是确保每个下一步都是清晰的，包括执行细节。
毕竟，一个决策只有在发生时才真正有意义。更大的挑战是确保每个人都押注于结果。这需要将“勇于谏言，着眼大局”的原则制度化。正如杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)在2017年写给亚马逊股东的信中所说的那样。
想要一个成功的会议？从一个明确的目标开始。
问题3:每个人的角色是什么?
除了为会议制定一个明确的目标，让与会者知道他们是否需要辩论，或者是做决策很重要，清楚地明确每个人在会议中的角色也很重要。
事实上，即使很清楚谁是决策者——即使那个人就是你自己——你也不能在没有充分考虑其他成员的角色以及他们将如何影响会议结果的情况下开会。
这是工业公司的产品开发团队面临的一个关键挑战：即使没有明确的授权，产品的拥护者们依然会想尽各种办法来阻止那些会让产品流产或延期的决定。
当决策涉及跨团队的复杂业务活动时，角色如果没有明确定义，就会导致工作效率的降低和挫败感。
例如，在一家全球制药公司，新品定价决策就成了一项政治上非常劳民伤财的事情，因为一些领导者认为他们在定价方面有发言权。但是，令人困惑的是，最终价格是由一个委员会制定的，其成员没有明确的独立决策权。
在这个速度和敏捷是竞争优势的时代，模糊的责任制马上就会产生不利影响。
例如，一家工业公司的主要业务部门错过了一次高优先级收购，原因仅仅是部门主管认为首席执行官和执行董事必须批准所有收购，但首席执行官认为业务主管会打电话给他征求指示。结果，48小时后，当该公司仍处于混乱之中时，这笔交易已经被竞争对手窃取了。
为了使会议的角色和职责更容易理解，我们建议使用一个简单而全面的职责列表。这种形式是以DARE的缩写命名的，虽然你可以用其他的词来代替，但确保你能在下次决策会议上分辨出这四种角色的不同(注意，你的顾问可能是这两种角色中的一种，也可能是这两种)。
决策者（Decisionmaker）是唯一一个有投票权的人，而且有义务按照自己的意愿做出决策；如果他们有两种想法，他们需要就如何改进他们的决策或议程达成一致，即使这意味着接受“勇敢地表达自己的观点并遵循大局”的原则。
指导者（Adviser）提供建议并影响决策。他们在决策过程中有很大的发言权，他们对结果有很大的利害关系——例如，一个可能会影响他们的损益表的决定，但他们没有投票权。
建议者（Recommender）进行分析，寻找可选方案，明确其利弊，并最终向顾问和决策者建议应该采取的措施。他们关注决策的日常意义，但他们也没有投票权。通常情况下，推荐的人越多，会议就越顺利——但在决策会议上却并非如此。
执行者（Execution Partner）不会像其他人那样深入参与，只要让他们知道会议的情况就行了。为了快速而清晰地向前推进，在做决策时需要一个合适的执行者在场，这样他们就有机会澄清关注点并识别可能阻碍实现的缺陷。值得注意的是，执行者的数量并不一定取决于决策的重要性。例如，一个合并决策可能只有两个主管：首席执行官和业务部门的负责人。
这些执行者很重要，即使他们没有对应的决策权、投票权、否决权和更高的权限，也应当向他们传达这一点。记住，他们不投票并不意味着他们不能有自己的观点和发表观点。好的决策是仔细思考和反复衡量的结果。而明确的角色划分则会让整个过程进行得深入而快速。
一个你永远不想扮演的角色？那就是观众。你的许多同事可能希望参与到决策制定过程中，甚至参与到后续工作中。但是，如果他们的角色不包括在决策过程中，他们就不应该参加今天的会议。严格遵守规则，将他们排除在外，并采用其他方式（例如备忘录或类似市政厅的机制）与他们商议这项决策。
但请记住，观众来到这里是有原因的，而观众的数量往往预示着一个更深层次的问题。毕竟，好奇将会发生什么是人类的天性。如果你不能让他们清楚地知道将要做出的决策将如何影响他们的角色，那么你应该准备好接受他们的抱怨。为了避免这种情况，你不仅需要交流会议的结果，还需要交流特定角色的意义。在大型组织中，请让其他领导者（包括你的直属下属）来帮助你。
最优秀的组织使用多种渠道和工具来分享和强调关于重要决策和政策的信息。最差的公司往往会等待有机会的时候才来分享这些信息。
最后，在很多情况下，允许“外来者”似乎是一个非常合理的想法——例如，你希望一名冉冉升起的新星有在C-level管理层面前曝光的机会。如果他确实对我们之前所提到的角色有所助益，那是完全没问题的。但更有可能的是，您会落入上面描述的一个或多个陷阱。如果你想给你的同事一个展示自己的机会，建议CEO邀请他们共进午餐。
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版权说明 ：编译：张三丰（MBA，15年500强跨国公司高层管理经验，人性化管理实战与理论结合第一人，“人人都是领导者“理念推动者，在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文，目前为多家公司管理咨询顾问。）
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