任正非：华为组织管理的三大定律

作者 ｜ 张三丰  

来源 ｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」

作为一位组织管理大师，任正非对组织管理的三个最核心的理解，称之为人事组织管理三定律。

无为而治

任正非组织管理第一定律就是无为而治，无为而治的意思就是通过构建强大的组织系统，来摆脱对个人的依赖。早在1998年，任正非就认识到，一家企业若想基业常青，必须依靠一套可以自我优化的组织机制，而不是依靠老大或几个能人的个人智慧。

中国企业做不大走不远有一个主要原因，长期依赖创始人或创始人团队的人治模式。

举个例子，创业期间，华为每个人的工资和奖金都是任老大一个人说了算，因为人少，每个人的工作内容和业绩他看得一清二楚，只要任正非的价值评价准则不出问题，这种方法既高效又公平合理，随着业务复杂度的增加和团队规模的扩张，老大一个人说了算的方式就会变得越来越不靠谱。在老大不明真相的情况下，错误会越来越多。

这个时候企业往往会选择另外一种人治模式，公司的重大决策，有几个核心人员商量着确定各自管辖范围内的事情，再由各位分管老大自己来决定。但这样并没有消除人治的弊端。因为每个人对规则的理解和把握程度很不一样，导致需要集体商量的事情经常议而不决，效率低下，表面上看是一家公司，实际上却是诸侯割据，各自为政。

任正非渐渐发现人治模式无法让企业长期健康的发展下去。因此，在华为创立11年后的1998年，他给华为的高管出了一道无为而治的命题作文，想借用老子的无为而无不为。向华为管理层传递，要摆脱对个人的依赖，建立一套不废长江万古流的组织机制的管理理念。

从那时候开始，华为启动了长达10年的管理变革，打造出了组织能力的1.0版本。2008年之后，在逐步进化这套组织系统，形成了今天你所看到的强大的组织能力。

举个例子，1996年之前，如果任正非在视察工作的时候，偶尔发现某个员工表现很好，会直接给人力资源部递纸条，让人事部门给这位员工加1000或者2000块钱工资。到了1997年，他依然会写类似的纸条，但已经开始认识到要遵循一定的组织规则，就把纸条上的工资调整的具体数额改成了调整几个薪酬等级。到了1998年，华为在国际咨询公司的帮助下，建立了规范化的薪酬制度。从那时候开始，任正非就不再像以前那样随意，他只能给自己的直接下属调整工资，而且需要按照制度规定的考核评价标准来确定是否调整以及调整的具体额度。

业务战略的制定也是如此。2002年之前，华为的战略方向和目标也基本上都是他老人家一个人说了算。随着华为战略与市场部的成立，华为战略的制定过程就有了相对明确的程序和规则。任正非作为公司总裁也必须服从这个规则，彻底改变了过去一言堂的模式。

今天他只保留否决权，其他都已经交给了华为的执行管理委员会来按照规则来决策。归纳起来组织的无为而治，就是规则面前的人人平等，任何人都不能凌驾于组织规则之上，包括老大在内，套用今天的话，把权力关进笼子里去，而笼子就是组织规则。

战略执行靠组织

任正非组织管理第二定律就是战略执行靠组织，他的原话是战略决定之后，流程性的组织和专业性的人才队伍是战略达成的两大关键因素。

什么是流程性的组织呢？就是以理解并满足客户需求为目标的组织。

举个例子，绝大部分企业里不同部门都有各自的目标，销售有销售的目标，研发有研发的目标，生产有生产的目标，人力也有人力的目标，这样的组织看上去很合理，但实际运作中却漏洞百出。

最初级的问题，产销脱节，要么库存积压，要么供不应求。其实问题还有很多，比如产品定位与市场需求不一致，人力部门不知道业务部门的需求等等。因此流程型组织的本质就是要解决利出一孔，力出一孔的问题。

所有部门都有各自不同的职能定位和目标，但他们背后的大目标却是完全一致的。比如市场营销和产品开发，以及运营服务，三者必须形成有效的联动，这样才能实现从需求发现到最终满足需求的全闭环管理。

也就是要把过去段到段的接力棒模式，改为端到端的无缝连接模式，而利益分配也是如此，不能只考虑本部门目标的完成，必须通过协同指标和指标互锁来形成价值链上的利益共同体。

什么是专业化的人才队伍呢？

人事组织的基本单元，先有合适的人才，再形成组织的合力，组织才能有效运转下去。这里焦点是关注人才的能力和动力，人才能力就是根据业务的需求，具备与组织功能实现相匹配的人才。

例如要开发什么样的产品，就需要配置能力匹配的产品经理，产品架构师和产品研发人员，要开拓国际市场，原来擅长国内营销的高手可能就不再灵光，必须重新定义人才标准，并获得相应的人才。

但是光有能力还不够，没有激情和战斗力也不行。因此需要给人才加满油，通过动力机制，让大家不畏艰难，勇往直前。

获取分享制也由此应运而生。统计数据表明，中国企业战略落空，90%的原因不是战略错了，而是战略无法得到有效的执行。而战略执行的关键就是任正非所说的流程型的组织和专业化的人才团队。

任正非组织管理第三定律就是战略只能大致正确，但组织必须长期充满活力。这是2018年11月份日本索尼公司的社长吉田宪一郎先生访问华为的时候，任正非所说的一句话，在一个不确定的时代，市场能见度越来越低，战略只能大致正确，再边执行边调整，这一点很好理解。

关键是后半句，为什么组织必须要长期保持活力呢？因为组织活力随企业的年龄和规模的增长而递减，是一个普遍性的规律，也就是所谓的熵增定律，熵是指无序混乱的程度，熵增定律就是指一个孤立系统的熵，一定会随时间而增大，从井然有序走向混乱无序，最终灭亡。

按照一般的组织理论，企业规模超过300人之后，熵增定律就开始显现，组织出现混乱，这里的症结很多，举三个比较典型的表现：

第一滥竽充数者众多，规模小的时候，人人都必须独当一面，甚至独当几面。一旦掉链子，立马就会被发现。规模大了以后，很多人一起干活，合唱团里的假唱者就很难被一眼看出来。如果没有有效的管理手段的话，组织效率下滑非常自然，我们称之为1+1小于2。

第二，眼睛盯着领导，屁股对着客户的现象增多，企业江湖里的老人都很明白，忽悠客户不易，忽悠领导不难。

当年一位下属就曾经一脸严肃的对我说，吴总，我要给你提个意见，随后便郑重其事的说，你一定要注意身体，类似的经典马屁，听者往往会乐不可支。规模企业里一不留神，马屁精就会比雷锋生的更快。

第三，相互扯皮，推诿责任。

部门增多之后，部门墙就开始变厚，部门之间的摩擦也开始升级，业务联系越是紧密的部门，扯皮现象就越严重。一旦出现问题，大家都会异口同声的说，都是你的错，都是月亮惹的祸，也就是要么把问题归咎于别人，要么只找客观原因。凡此种种导致组织从创业期的激情四射到慢条斯理，再到堕怠甚至腐败，最终走向了灭亡。

既然组织活力递减，具有普遍性，有什么办法能够有效的延缓吗？答案是肯定的。你可能知道中国企业的平均寿命只有2.5年，但华为已经存活了33年，任正非希望华为能够活上600年，就必须提出对抗熵增的有效解决方案，对抗熵增。

华为主要有三条思路，一是内生活力抵消正熵。熵增是必然的，但我们可以做负熵运动。

著名物理学家薛定谔就曾经说过这样一句话，生命以负熵而生，比如经常锻炼就属于在生理上延缓身体的熵增，减少赘肉，加快代谢。陈春花每天坚持写作，罗振宇每天发60秒语音，都可以视为精神上的负熵运动，借此来减缓自己大脑的熵增。 

二是开放系统，这一点源自著名化学家普利高津的耗散结构理论，避免熵死定律，就不能让组织成为一个封闭系统，必须靠外部的压力或挑战来激活组织。业务全球化，组织生态化，都属于建立开放系统的重要举措。 

三是远离平衡，光有开放还不够，企业发展到一定阶段，必然会出现自满，比如业务领先很多，后边看不到竞争对手的时候，就会产生自满和懈怠。当第一的感觉很爽，却浑然不知危机就在眼前。因此华为会不断的寻找更高的挑战性目标，告诉内部团队，我们做的还不够好，亚马逊、苹果、三星哪里做得更好，差距依然很大，必须从一个平衡态走向新的平衡态。从这个意义上说，华为眼前遇见的大麻烦也未必不是一件好事，甚至可以说他是华为继续成长的倒逼师。

以上就是任正非对组织管理的三个核心理解。归纳起来一组织必须从人治走向规则治，否则就会因人而生，也因人而死。规则制要建立一套与业务发展相匹配的组织系统，并伴随环境和业务的变化而动态调整。

即便建立了与业务匹配的组织系统，随着时间的推移，熵增问题也会让企业的活力递减。因此组织还需要永远保持向死而生的心态，不断增强自己的免疫力，永无止境的进化下去。

以上三条定律，你是如何理解的呢？又应该如何去做呢？

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版权说明 ：编译：张三丰（MBA，15年中高层管理经验，人性化管理实战与理论结合第一人，“人人都是领导者“理念推动者，500强跨国公司经验使得他在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文，目前为多家公司管理咨询顾问。）