彼得·德鲁克：为什么应该离开「开会太多」的公司？

来源 ｜ 管理的常识（ID:Guanlidechangshi）摘自机械工业出版社出《卓有成效的管理者》，授权｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」发布

缺乏制度或远见

当一个机构中一而再、再而三出现同样的“危机”，就应引起足够的注意。

一项重复出现的危机应该是可以预见的。因此，这类危机可以预先防止，或可以设计成一种例行工作，使每个人都能处理。

所谓例行工作，是将本来要靠专家才能处理的事，设计成无须研究判断，人人均可处理的工作。

例行的工作，可以说是专家们从过去的危机中，学会的一套有系统、有步骤的处理方式。

某一大型企业，多年来每到12月初，就会发生这样一个危机：该公司业务的季节性很强，每年第4季度为淡季，销售和利润均不易预测。

按照公司规定，管理当局要在第2季度结束时提出的中期报告中，预估全年的盈余。

3个月后第4季度开始时，整个公司各部门都立刻紧张起来，为达成管理当局预估的目标而忙碌。在年底前的三五个星期之内，管理层没法做任何其他事情。

然而这项危机，其实只要动一动笔便能解决：预估数字不必过于确定，只要列出一个上下范围来就行了。

这项措施，事实上完全符合公司董事会、股东和金融界的要求。自从推广新措施，过去每年12月份的危机，现在已不复存在，甚至几乎没有人知道了。

而且因为管理者不必再浪费时间来配合预估成果，每年第4季度的业务绩效反而比过去好了。

同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。

一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。

管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。

那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。

同理，一个管理上了轨道的组织，常常是一个令人觉得兴味索然的组织。

在这样的组织里，所谓“引人注目”的事情大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。

人员过多

记得我初学算术时，曾有这样的问题：

“某工作2人在2天内可以完成，4人一起做，需几天完成？”这样的问题，对小学生来说答案应该是1天。

但是在一个组织里，正确答案将可能是4天，甚至于是永远无法完成。

当然，人员太少，力量不够也不行，否则工作纵然完成了，也肯定不理想。但这却不是一成不变的定律。

常见的现象是人员太多，以至于没有有效性。因为大家的时间，可能没有花在工作上，而是用来协调人员之间的关系了。

判断人数是否过多，有一个靠得住的标准。

如果一个高级管理人员，尤其是经理，不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等问题上，那么这个单位人数就过多了。

人数过多，难免彼此侵犯，也难免成为绩效的阻碍。

在精干的组织里，人的活动空间较大，不至于互相冲突，工作时也不用每次都向别人说明。

多用几个人，总是以“有此需要”为借口。但在增加了一位专家后，实在不大用得上，也许根本用不上。

然而任用理由很多，例如：

“养兵千日，用在一时呀！”

“他总得熟悉我们的业务呀！”

“总得一开始和我们共处呀！”

用一个人，应该是每天的工作都需要他。

偶尔才有需要的专家，必要时才需向他请教的专家，就不该正式聘用。

要知道在有问题时花顾问费向专家请教，远比正式聘用便宜得多。

何况把这样的专家留在组织里，对整个团体的有效性肯定有不良的影响，用了他反而将成为组织的祸害。

组织不健全

组织不健全，其表现就是会议太多。

所谓会议，顾名思义，是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。

我们开会时就不能工作，工作时就不能开会，谁也不能同时又开会又工作。

我们之所以要开会，只是因为各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任务。

我们之所以要开会，只是因为某一情况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益。

但问题在于会议太多。

一位管理者花费在会议上的时间如果过多，便是组织不健全的表现。

每一次会议都会衍生出许多别的会议，有的是正式的，有的是非正式的，但每次会议总要花好几个小时。

所以，要开会，就得有一定的计划，否则不但令人讨厌，而且是一种危险。会议应该是不得已的例外，不能视为常规。

一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织。

试着看看我们的时间记录，如果发现开会太多——例如参加会议的时间占总时间1/4以上，那一定是一个浪费时间的不健全组织。

原则上，一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多。会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。

会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱以及未能将信息传送给需要的人员。

信息功能不健全

某一医院的院长，多年来一直为应付院内医生们的电话而苦恼。

医生们打电话给他，要求他为病人安排一个床位。住院部都说是没有床位了，但这位院长几乎每次都可以找到空床位。

原因是在病人出院时，住院部不能立刻接到通知。

当然，有没有床位，各病房的护士长随时都很清楚，主办出院结账手续的出纳台也能随时知道。

住院部的人，是在每天清早5点办理“床位调查”工作，而通常病人大多是在上午医生查房之后才办出院手续。

其实像这样的问题，只要各病房护士长在填写出院通知单给出纳台时，多填一份副本送住院部就解决了。

另一种同样常见的现象，是信息的表达方式不当，其后果有时更为严重。

制造部门常遭遇的一项困扰，是生产数字无法直接供生产作业部门使用。

例如产量，报表中往往只列出会计部门所需的“平均产量”。

可是直接作业人员需要的却不是平均数字，而是范围和大小，包括产品的组合、产量的变动和每批生产的时间等。

所以，他们需要这类资料时，不是每天都得花费几小时来推算，就是在本单位内设置一个自己的秘密统计组。

当然这种资料在会计部门一定都有的，可是通常谁也不想去告诉会计部门，说自己需要的是怎样的信息。

关于作者：彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）， 管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”，他的思想传播、影响了130多个国家。

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