管理大师大卫·梅斯特：什么领导者值得生死相依，一生追随？

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为了探讨什么样的领导模式才能发挥作用，我们先来想想每当新官 上任时，那些藏在员工心里、极少说出口的问题：“为什么我要追随你？为什么我要听你的？”

想要给出他们满意的答案，领导者必须满足四个条件：

动机

价值观

技能

风格 

首先你必须要满足动机条件。

只有当你向我证明你本质上追求的是部门或机构的成功，而不是满足个人私欲，员工才会接受你的影响和指引。

领导者的任务是帮助他人获得成功，而不是仅仅寻求自己的成功。

你是否有帮助别人的记录？

你是否曾让别人参与你的客户项目，然后委以重任？

在成为领导候选人之前，你是否常常为别人的工作贡献时间和想法来帮助他们取得成功，即便这对你而言没有任何直接的好处或者奖励？

你能否给我举一些例子，说明即使在需要牺牲个人利益的情况下，你也会选择将公司（或者部门）的利益放在首位？

员工不会轻信承诺，除非你在成为领导之前就这么去做。那么当你还只是员工中一员的时候，你的表现怎样呢？在升至领导职位之后成为楷模固然不错，但是在此之前你是不是也是楷模呢？

接下来，“你的核心价值观是什么”。

（只有）当员工相信你们有着相似的目标，才可能接受你的影响、指引和指导。他们希望你独有的工作理念能赐予力量，引发共鸣。

他们不希望听到的是，你只是会在担任领导职位之后，才开始树立这样的理念。信誓旦旦要坚守一个刚刚树立不久的工作理念并不能让人信服。

理想中的领导者，应该已经拥有明确的价值观，并付诸实践，他一定是一个坚持原则的人——而不是见风使舵的人。

不要大肆宣扬你还没有付诸实践的理念。纸上谈兵引不起别人的兴趣。让他们有所触动的人不仅会坚守原则，还会在行动中切实遵守原则。

想要激发员工的主动性，你必须要能证明你更加在意长期的成功，而不是当前的利益。要更加关注变得更好，而不只是变得更大。

你必须要用热情感染他们。对工作充满热情，对客户和他们的问题乐此不疲，对追寻有意义的结果严肃以待。

如果赚钱是你的首要目标，你将不会是个好领导。也许你会是一个优秀的财务管理人，但绝难成为好的领导。

最好的部门领导者在激励员工付出超常的努力时，不会说“努力工作吧，这样我们就会变得更有钱”，而是会帮助员工找到工作的意义、乐趣、挑战和成就感。

员工将更容易受到这样的触动：

“努力工作吧，我们一定可以成为最好的—不仅在我们自己眼里，在客户和竞争者眼里也是如此。尽你最大的努力，我们可以为客户创造质的飞跃。如果我们做到了，那么财富将会随之而来。”

员工只有在你满足了动机条件并认可你的价值观后，才会去接着看你是否满足技能条件。

技能条件要求你能对如何进一步提升公司业务水平提出有建设性的见解。

我们常听人说，领导者必须要有远见。不全是这样。有远见很容易：

“我们的目标是成为市场上最好的，保持最高的水准，精进团结，为我们所有人创造相互扶持的环境……”

千篇一律的说辞！真正难的是找到新的工作思路，带领我们实现这些目标。

你是否曾经提出新的（或者更好的，已得以推广）的方法来提高员工的工作产出？

如何证明你在公司业务运行的某个方面有所创新？

如果员工遭遇瓶颈，需要有创造性的思路，你能否提供切实有用的建议？比如如何才能做出更大的成就。而不只是简单说说“你还需努力啊”。

最后，好的领导也必定是卓有成效的导师，帮助员工不断努力，去实现目标。这意味着为员工找到富有挑战性的目标。

想要获得成效，好的导师必须要两手抓：

一方面，你要提供帮助和扶持，否则我不会接受你的指导和批评。

另一方面，你必须保持一贯的雷厉风行，督促我为更进一步的目标努力。

两者缺一不可。

如果你只会严厉苛刻，你不过是试图征服员工，这种情况下，他们不会真心追随你——你可以逼员工就范，但你得到的不过是行尸走肉。

此外，如果你只会一味提供帮助和扶持，你不过是懦弱的人，将会一事无成。

员工需要也会接受的领导者是友好的怀疑者、体贴的批评者和苛刻的支持者—他敢于给予正面的和批评性的反馈，并清楚地知道合理利用这两种手段。

想要找到这种平衡很难，但是必须要这么做。真正有用的办法是学会对抗，且顺应你下意识倚重的工作风格。

关于风格还有一个重要问题：征求意见。

在大型公司中，不可能每个决策都要求所有人来参与。尽管如此，每个人还是需要感受到，在进行决策的时候，有人倾听他们的心声，在意他们的看法。

因此，值得追随的领导者会在重大事项上事先广泛征求大家的意见。

很多领导人每每听到有人提出公司内部存在沟通问题时，就会认为对方想让他们更多地解释发生了什么事情。其实不然——员工并不想听你喋喋不休，只是更想有人倾听他的心声！

花一点时间征求意见，保持条理清晰，一针见血地指出问题所在。“没有时间征求意见”的说辞只证明了你工作效率不高的事实。

简而言之，值得追随的领导者不应是个冷血、精于算计的“商人”。而是敢于关心客户、关注质量，也会在意高级或初级员工以及行政支持人员的人。

他是为了给别人的生活带来改变，而不是为了谋求职位、头衔或者权力。

他的到来，会让员工说：

“自从他上任以来，工作氛围变得更好，工作起来更加带劲。每一天都在不断印证我们有着共同的价值观，因为我们各自都有所改变。”

像老话说的那样，“不是领导者创建了企业——而是领导者建立的团体创建了企业。”因此，选择公司或者部门负责人的唯一，也是最相关的标准是：他是否有兴趣组建团队，并因别人取得的成就获得自我满足。

长久以来，人们不断争论领导能力是天生的，还是后天养成的。好的方面是，如果有帮助别人的真实意愿，那么辅导、领导、管理等方面的能力都是可以学习的。

难点不在于帮助领导者学习各项技能，而是找到态度正确的人。

想要成为领导者，先要满足动机和价值观方面的条件，然后还要满足技能和风格方面的条件。由于过去的所作所为胜于雄辩，应根据候选人在争取新职位之前所表现出的行为进行判断。

领导能力不是平地风波，不会在上任之时乍然出现。

最令人担心的不是现在的公司领导者常常无法完全满足职位的要求，而是他们中很多人根本没有打算要去满足这些要求。

我们常常看到公司部门组织架构缺乏逻辑——在决定部门领导人选时，不是因为他们有心成为导师、领导者或管理者，而是出于别的原因，比如拿项目的能力或者行业地位。

同样，薪酬结构也毫不考虑他们在领导或管理活动上的表现——所有部门负责人必须和别的员工一样，把所有的工作时间用来从事客户工作，除此以外再谈管理。

这种情况并非不可避免。我想说的领导力，不过是在管理员工时坚持专业主义精神。而唯一要做的是找到这样的一小部分人——在同事眼中，他们乐于帮助别人不断成长进步，实现自我满足，事业蒸蒸日上。

如果公司里根本找不到这样的人，那着实可悲。

关于作者：大卫·梅斯特，国际公认的专业服务机构管理权威，拥有伯明翰大学、伦敦政治经济学院和哈佛大学的学位，并在哈佛大学担任教授7年。

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