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OKR会通过以下方式使团队实现自主管理：1. 确保组织内成员的一致性；2. 建立多方向多维度的透明属性。
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克里斯蒂娜·沃德克(ChristinaWodtke)教授在传授建立高绩效团队的方法时，曾在作品中罗列了领导者的三个重要角色：
我们发现并认为上述三项工作并不完全隶属于产品管理，它们也适用于其他职能。当职位达到经理、团队领导这种组织管理层，或者上到最高管理层，这些工作通常都是一揽子打包的。
以上三类领导者的工作可以有如下的解读：
1. 企业主：充分了解内、外部消费者，跟踪企业竞争，开拓商务新领域，敏锐的发现当前业务流程中的待改进点，并/或确定新增长点的驱动力。
2. 企业愿景推动者：提醒每个人为什么要做当下正在做的事，指出发展方向，以及说明指定方向至关重要的原因。
3. 团队协调者：明确个人手头的工作内容，拉动集体努力以达到团队目标，反过来应该对企业总目标进行支持。预期目标是发展自我管理的团队。做好工作之间的平衡并不容易。
据我们的观察，最后一项工作，即团队协调者，如果工作不到位，很容易造成“地陷塌方”。
最近有一位团队领导者向我们讲述了她的工作痛点：
她说自己到了放弃的边缘，因为尽管她长期投入额外的精力管理自己的团队，仍旧毫无起色。但凡要说有点改变，那就是情况变得比以前更糟了，因为工作快让她精疲力竭，且无意中也忽视了像“战略规划”这种同样重要的职责。暂且先别管怎么平衡好这三份工作吧，对她来说，做好这一项就已经是胜利了！
像她这样的故事也不是独一份的，类似的情况我们经常看见或听说。
那么我们怎样才能避免这种情况呢？
要实现团队自我管理，必要条件又是什么？
我们认为沟通交流才是帮助团队进行自主管理的必要条件。
“沟通交流有助员工开展工作和履行责任。这是规划的基础，所有核心信息都必须传达至管理者，他们也必须针对计划进行意见交流，以便执行落地。组织架构中还需要就个人工作任务与他人进行有效沟通。同样，管理层领导者也必须与下属进行有效沟通，以实现团队目标。”
——管理学指南
沟通常被认为是组织系统最重要的支柱之一，甚至是最重要的支柱，没有之一。
由于企业依赖跨公司的合作，他们会更注重人际交流。 “如果员工能够在组织上下沟通自如，那么这种工作中的沟通就能够鼓舞士气、提高生产力并使员工更好地履行承诺”。
Linkedin领英报告显示——事实证明，如今最为欠缺的工作技能，不是软件工程，而是沟通能力。
现在，最为关键的问题是：我们如何建立和/或促进有效沟通，以此协助团队发展自我管理？
通过观察和指导许多引入OKR的组织，我们看到了OKR如何真正帮助组织进行自我建立或促进。
01
有一种沟通渠道叫OKR
开展OKR的组织实则在进行内部与外部的沟通交流。
1.组织内部的交流。
OKR草案的制定过程，团队讨论并明确本周的优先事项。
“她正在向团队传达她期待在某段时间内实现的目标。”
这个过程需要做两个动作，一个是口头上讲（因为她需要说出并解释她的OKR)，另一个是笔头上写（所谓的OKR需要一个书面形式的呈现）。
2.组织外部的沟通。
书面形式的OKR允许所有人可见，这就是与直属团队以外的部分沟通；这种沟通可能是横向的(跨团队)，也可能是纵向上的(朝向更高层级)，或是纵向下的(朝向更低层级)。
书面形式的OKR应置于一个供企业所有人可见的位置。要记住，只有保证透明度，OKR才会发挥效用。这正是OKR帮助推动每个人朝相同目标努力的特别之处。
上图为组织的沟通类型
不管组织内部还是外部沟通，他们的共同点在哪里？
那就是，需要写下OKR。
能写一手好OKR是十分重要的能力，因为这就是你在企业里沟通的媒介。你讲的话可能只限于你的团队，但出自你手的书面文稿面向的人群远不止于此。
因此，最好能够花时间学习如何正确撰写OKR。你写的越具体简练，当然越好，毕竟你没法料到CEO何时会读到你写的OKR。
02
OKR如何使团队能够自主管理
为了让你的团队能通过OKR进行自主管理，必须达到以下三点：
1. OKR首当其冲的要素就是有一个目标（Objectives），即必须要做什么（WHAT）。换句话说，你需要向组织明确传达你要做的优先事项，而你的优先事项必须支持整个组织的优先项。
2. 关键结果（Key Results）代表了如何做 （HOW），即你要怎样完成目标。优秀的并撰写成字的关键结果往往展示了充分的前期准备，可以反映一个人是如何做计划打算的。
3. 最后一部分是为什么 （WHY）。为什么本周与快消品客户的5次会议对你很重要？为什么非得是这周？这对组织OKR有什么潜在影响？为什么代表了动作合理性，这和做什么、怎么做一样重要。
为什么的部分在OKR制定期间常以口头交流形式完成，这一点和做什么和怎么做不同，后两者需要呈现书面形式作为OKR的一部分。
通过理解OKR作为沟通渠道的属性，明确做什么，如何做，为什么，OKR会通过以下方式使团队实现自主管理：
1. 确保组织内成员的一致性。个人所做的工作必须一致指向组织目标，通力协作。
2. 建立多方向多维度的透明属性。也就是说，你需要明晰他人对你的期望，以及你对其他人，包括对你的经理和同事的期望。保证透明性是一切合作的种子。
3. 提供另一种新的工作方式。相比这种方式——所有事项都自上而下瀑布式部署、没有自下而上的有效投入，OKR可提供不同的工作方式。有了OKR，你可以设置自己的目标和关键结果，个人与组织目标需协同一致。不积小流无以成江海，你的关键结果代表了每一次你的声音，你的投入。
如果操作得当， OKR也可以使领导者有更多时间专注自己的角色——企业主和愿景推动者，以发展自我管理的团队，聚焦企业协同目标。
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文章来源 ：CirclePlus 绽放组织生命力
版权说明 ：作者作者：Ignasius，英文文章来源：Medium.com/ProductNarrative 译者：CirclePlus
