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►领导者说：★管理今天，是着眼于现状；管理明天，是创造未来。管理者应兼顾两者，不可偏废。本文暂且不提如何管理今天，而是聚焦“为明天而管理”，旨在帮助管理者在创造未来的道路上行稳致远。本文的篇幅较长，“公号将分为多次发布。
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所有组织都在两个时间范畴（今天和明天）内生存和运作。明天是由今天塑造的，多数情况下不可逆转。因此，经理人总是不得不既管理今天，又管理明天。
在动荡的时代，经理人不能假定明天是今天的延伸。相反，他们必须为变革而管理；变革既是机会，又是威胁。
把资源集中于成果
在动荡的时代，组织必须保持精干和强健，既有能力承受压力，又有能力迅速行动并利用机会。如果动荡的时代随着长期相对平静、安逸且可预测的时期而来，那么这一点尤其重要。
除非遭遇挑战，否则每个组织都容易变得敷衍、懒散、臃肿。组织容易根据惯性和传统，而非根据成果来分配资源。
最重要的是，每个组织都倾向于避免不愉快的事。由于把资源聚焦于成果总是意味着说“不”，所以没什么比这更令人不快、更不受欢迎的了。
在动荡的时代，企业或公共服务机构等任何组织都需要控制其资源的分配；需要深入思考成果可能位于何处；需要了解自身内部绩效佳、生产率高的资源（尤其是人员）；需要开展有组织的、持续的、训练有素的工作来把这些资源投向实际的和潜在的成果。
“喂饱机会、饿死问题”是需要遵循的准则。资源只有被集中起来才有生产率；资源分散会妨碍取得成果。
实行“任务分配控制”与集中资源的一种方式是设置两种预算：
一种是关于已经开始的事项的运营预算；
管理团队应该经常询问各领域的专业人员：“为了从事这项新活动，你打算放弃什么？”
除非一项陈旧的、生产率较低的活动或业务被放弃，否则管理团队通常不应批准一项需要安排人员的新活动或新业务。因为对于需要安排人员的业务而言，只有把投入集中起来才能创造成果。公司体重控制的准则同样适用于推出新产品、扩大产品线、建立额外分销渠道等。
摆脱昨天
经过相对平静且可预测的多年时间后，每个组织（企业或非企业的公共服务机构）都可能被昨日的承诺压垮。这些昨日的承诺包括不再能够做出贡献的产品或服务；起初看起来很有吸引力，但五年后的现在仍然只是有望成功的并购或风险事业；未能转变为绩效的聪明想法；随着社会或经济变革而不再被需要的产品和服务；已实现目标的过时产品和服务。长期在海上航行的船舶需要清除附着的藤壶，否则其造成的阻力会影响船舶的速度和机动性。
长期在平静水域航行的组织需要清理自身那些只会耗费资源的产品、服务与风险事业；还有那些已经成为“昨天”的产品、服务与风险事业。
任何组织在任何时候（尤其是在动荡的时代）都需要这样一种系统的放弃政策。
每隔几年每种产品、服务（内部的和外部的）、流程、活动就需要根据下面的问题加以审查。“如果我们当初没有进入这个领域，那么在知道现在所知的情况下，我们还会进入吗？”如果答案是“不会”，那么不要说：“让我们再研究研究。”而要说：“我们如何能够摆脱？或者，我们至少如何能够停止继续投入资源？”
询问这些问题并根据答案采取行动的时机，不是组织陷入困境时，而是组织获得成功时。
因为此时组织最可能拥有资源分配给“昨天”、确实会产生成果的事项、确实有挑战性的总体目标、没有得到满足的需要。
对非企业的公共服务机构而言，摆脱昨天尤为重要。在许多情况下，正是这些机构取得的成功使其项目、活动、服务变得过时且没有生产率。但即使是失败的、没有生产率的事项，服务组织也难以放弃。
多数服务组织几乎不可能接受这种看法：成功总是意味着有组织的放弃已经取得的成就。服务机构不是“想要”导向的，而是“需要”导向的。按照定义，服务机构关心的是善行与社会或道德贡献，而不是收益与成果。社会工作者总是相信，如果让某个家庭摆脱福利救济的工作遭遇失败，那就证明需要开展更多工作和投入更多资金。在超过半个世纪的时间里，社会工作者遭遇了连续不断且彻底的失败。他们不能接受，这些失败意味着最好停止做那些他们尽管很勇敢但仍遭遇失败之事。学校校长不能接受自己已经实现了由来已久的目标，也就是让孩子们上学很多年，并且现在最好要思考，如何从更短的学校教育中得到更多收获，而不是继续徒劳地努力为更多学生争取更多上学时间。医院认为下面的情况是“不可想象的”：其改善分娩的工作已经达成目标，以至于“产房”不再隶属于照顾病人的医院，而是属于可以获得医疗服务的“汽车旅馆”。
但在企业中，也有太多管理者将其产品、服务、活动视为“善行”、“道德义务”或上帝的造物，而不是视为只有产生成果并满足消费者才能证明自身合理性的短暂人类活动。
太少的企业愿意摆脱昨天，结果导致，太少的企业拥有明天所需的资源。在动荡的时代，企业既需要有能力躲过突如其来的沉重打击，又需要有能力利用突如其来的意外机会。为此，首要的要求就是把资源集中于成果，并摆脱吞噬资源和没有生产率的过时业务。
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